creaSKILL

Wie wir einem Schweizer KMU in nur vier Wochen über 700 Arbeitsstunden pro Jahr zurückgeben konnten

creadmin — Tue, 14 Jul 2026 06:13:09 +0000

14. Juli 2026 Janine Praxmarer

Wenn wir mit Unternehmen über Künstliche Intelligenz sprechen, denken viele zuerst an komplizierte Technologien, grosse Investitionen oder jahrelange Digitalisierungsprojekte. Die Realität sieht jedoch oft ganz anders aus. Die grössten Potenziale liegen häufig nicht in spektakulären Innovationen, sondern in den alltäglichen Aufgaben, die Mitarbeitende Tag für Tag erledigen müssen.

Genau so war es auch bei einem Schweizer Unternehmen für technische Dienstleistungen und Montage mit rund 50 Mitarbeitenden, das wir im Mai 2026 begleiten durften.

Bereits in den ersten Gesprächen wurde deutlich, dass das Unternehmen grundsätzlich sehr gut organisiert war. Die Auftragslage war hervorragend, die Kunden zufrieden und die Mitarbeitenden engagiert. Trotzdem gab es ein Problem, das im Alltag immer stärker spürbar wurde: Es ging zu viel Zeit für administrative Arbeiten verloren. Informationen waren zwar vorhanden, aber oft schwer auffindbar. Angebote mussten immer wieder neu zusammengestellt werden, obwohl ähnliche Dokumente bereits existierten. Und die Techniker verbrachten nach ihren Einsätzen wertvolle Zeit mit der Dokumentation, anstatt sich auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren zu können.

Unser Ziel war deshalb von Anfang an klar: Wir wollten den Mitarbeitenden Zeit zurückgeben.

Bevor KI helfen kann, muss man verstehen, wo die Zeit verloren geht

Deshalb haben wir das Projekt nicht mit Technik begonnen, sondern mit Zuhören.

In der ersten Woche haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden analysiert, wie die täglichen Abläufe tatsächlich aussehen. Dabei haben wir insgesamt 42 verschiedene Prozesse im Büro und im Projektgeschäft untersucht. Uns interessierte nicht, wie die Abläufe auf dem Papier aussehen, sondern wie die Arbeit im Alltag wirklich erledigt wird.

Dabei zeigte sich schnell ein Muster. Viele Mitarbeitende verbrachten jeden Tag einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit damit, Informationen zu suchen. Kundenabsprachen lagen in alten E-Mails, technische Unterlagen waren auf SharePoint gespeichert, Angebote befanden sich in verschiedenen Projektordnern und wichtige Informationen waren manchmal nur im Kopf einzelner Personen vorhanden.

35 Min.

verbrachten Mitarbeitende teilweise pro Tag damit, bereits vorhandene Informationen wiederzufinden. Hochgerechnet auf ein ganzes Jahr entsteht daraus ein enormer Zeitverlust.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Erstellung von Angeboten unnötig viel Aufwand verursachte. Obwohl die meisten Inhalte bereits vorhanden waren, mussten Texte immer wieder aus älteren Dokumenten kopiert, angepasst und neu zusammengesetzt werden. Für viele Offerten wurden zwei bis drei Stunden benötigt, obwohl ein grosser Teil der Inhalte bereits existierte.

Ordnung schaffen als Grundlage für alles Weitere

Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass eine KI nur so gut sein kann wie die Daten, mit denen sie arbeitet. Deshalb bestand ein grosser Teil der ersten Projektphase darin, das digitale Firmenwissen überhaupt erst nutzbar zu machen.

Gemeinsam haben wir rund 4'500 Dokumente gesichtet, strukturiert und bereinigt. Veraltete Dateien wurden entfernt, doppelte Dokumente gelöscht und relevante Unterlagen sauber organisiert. Dieser Schritt wirkt auf den ersten Blick vielleicht unspektakulär, ist aber häufig der wichtigste Teil eines erfolgreichen KI-Projekts.

Parallel dazu wurde von Beginn an grosser Wert auf Datenschutz und Datensicherheit gelegt. Sensible Personal- und Finanzdaten wurden bewusst ausgeschlossen und technische Schutzmassnahmen eingerichtet. Für das Unternehmen war es entscheidend, dass sämtliche Informationen geschützt bleiben und keine internen Daten nach aussen gelangen.

Erst nachdem diese Grundlagen geschaffen waren, begann die eigentliche Arbeit mit der KI.

Plötzlich war das Firmenwissen in wenigen Sekunden verfügbar

In der zweiten Woche wurde das aufbereitete Wissen mit dem neuen System verknüpft. Unser Ziel war es, dass die Mitarbeitenden nicht länger verschiedene Ordnerstrukturen durchsuchen müssen, sondern ihre Fragen einfach stellen können – so, wie sie es einem Kollegen gegenüber tun würden.

Um die Einführung möglichst einfach zu gestalten, integrierten wir die Lösung direkt in Microsoft Teams. Die Mitarbeitenden mussten keine neue Software lernen und keine zusätzlichen Programme öffnen.

Die ersten Reaktionen während der Testphase waren besonders spannend. Ein Projektleiter suchte beispielsweise Informationen zu einer älteren Garantievereinbarung eines Projekts aus dem Jahr 2023. Früher hätte dies bedeutet, mehrere Ordner zu durchsuchen oder verschiedene Kollegen zu kontaktieren. Nun erhielt er innerhalb weniger Sekunden die gewünschte Antwort inklusive Verweis auf das entsprechende Originaldokument.

In solchen Momenten wird der Mehrwert für die Mitarbeitenden unmittelbar greifbar. Informationen, die zuvor mühsam gesucht werden mussten, standen plötzlich auf Knopfdruck zur Verfügung.

Die grösste Veränderung zeigte sich bei der Angebotserstellung

Besonders deutlich wurde der Nutzen bei der Erstellung von Angeboten.

Wir analysierten gemeinsam erfolgreiche Offerten aus den vergangenen Jahren und entwickelten daraus intelligente Vorlagen. Die KI lernte dabei nicht nur die fachlichen Inhalte kennen, sondern auch den Schreibstil des Unternehmens.

Heute müssen die Mitarbeitenden lediglich die wichtigsten Eckdaten eines Projekts eingeben. Auf dieser Grundlage erstellt das System innerhalb weniger Minuten einen vollständigen Angebotsentwurf. Natürlich erfolgt weiterhin eine fachliche Prüfung durch den Projektleiter, doch der zeitintensive erste Entwurf entfällt weitgehend.

2–3 Std. → 20 Min.

Was früher zwei bis drei Stunden in Anspruch nahm, kann heute oft innerhalb von rund 20 Minuten abgeschlossen werden. Für viele Mitarbeitende war dies eine der spürbarsten Verbesserungen im gesamten Projekt.

Auch die Techniker profitieren von der neuen Lösung

Ein Bereich, der bei Digitalisierungsprojekten häufig unterschätzt wird, ist der Aussendienst. Gerade dort entstehen oft viele administrative Aufgaben, die wertvolle Zeit kosten.

Die Techniker des Unternehmens mussten nach ihren Einsätzen Serviceberichte erstellen und sauber dokumentieren. Diese Arbeit wurde häufig am Ende eines langen Arbeitstages erledigt und war entsprechend unbeliebt.

Deshalb führten wir eine Sprachlösung ein, die direkt auf den Smartphones genutzt werden kann. Die Techniker sprechen ihre Notizen einfach ein, während die KI daraus automatisch einen professionell formulierten und sauber strukturierten Bericht erstellt.

Besonders wichtig war dabei die Anpassung an Schweizer Sprachgewohnheiten und technische Fachbegriffe. Nach einigen Optimierungen funktionierte dies erstaunlich zuverlässig und wurde vom Team sehr schnell angenommen.

Viele Techniker berichteten bereits nach kurzer Zeit, dass sie ihre Berichte deutlich schneller abschliessen können und gleichzeitig die Qualität der Dokumentation gestiegen ist.

Der Schlüssel zum Erfolg: Die Menschen mitnehmen

Technologie allein löst selten Probleme. Deshalb war uns von Anfang an wichtig, die Mitarbeitenden aktiv in das Projekt einzubeziehen.

In der letzten Projektwoche führten wir mehrere Schulungen durch und begleiteten die Teams direkt in ihrem Arbeitsalltag. Statt theoretischer Präsentationen standen konkrete Anwendungsfälle im Mittelpunkt.

Wir wollten nicht erklären, wie KI technisch funktioniert. Wir wollten zeigen, wie sie den Alltag erleichtert.

Diese Herangehensweise hat sich ausgezahlt. Bereits kurz nach dem Live-Start nutzten die Mitarbeitenden die neuen Werkzeuge selbstverständlich und integrierten sie in ihre täglichen Abläufe.

Das Ergebnis nach vier Wochen

Als wir die Resultate Ende Mai gemeinsam auswerteten, wurde deutlich, wie viel Potenzial bereits in einem vergleichsweise kurzen Projekt steckt.

700+

eingesparte Arbeitsstunden pro Jahr

–60 %

weniger Zeitaufwand für die Informationssuche

4 Wochen

von der Analyse bis zum Live-Betrieb

92 %

der Mitarbeitenden nutzen die neuen Helfer aktiv

Durch die Reduktion von Suchaufwand, Schreibarbeiten und administrativen Tätigkeiten konnte das Unternehmen ein jährliches Einsparpotenzial von über 700 Arbeitsstunden realisieren. Die Zeit für die Informationssuche sank um rund 60 Prozent. Angebote konnten deutlich schneller erstellt werden und Kunden erhielten schneller Antworten auf ihre Anfragen.

Besonders gefreut hat uns die hohe Akzeptanz im Team. Rund 92 Prozent der Mitarbeitenden nutzten die neuen digitalen Helfer bereits kurz nach der Einführung aktiv im Arbeitsalltag.

Unser Fazit

Dieses Projekt hat uns einmal mehr gezeigt, dass erfolgreiche KI-Projekte nicht mit komplizierter Technologie beginnen, sondern mit einem klaren Verständnis für die täglichen Herausforderungen der Menschen im Unternehmen.

Die grössten Erfolge entstehen dort, wo Mitarbeitende spürbar entlastet werden und wieder mehr Zeit für ihre eigentliche Arbeit haben. Genau das konnten wir gemeinsam mit diesem Unternehmen innerhalb von nur vier Wochen erreichen.

Am Ende ging es dabei nicht um Software oder künstliche Intelligenz. Es ging darum, Prozesse einfacher zu machen, Wissen zugänglich zu machen und den Menschen im Unternehmen jeden Tag ein Stück Arbeit abzunehmen.

Und genau darin liegt aus unserer Sicht der grösste Nutzen moderner KI-Lösungen. Nicht darin, Menschen zu ersetzen – sondern ihnen mehr Zeit für die Dinge zu geben, die wirklich wichtig sind.

Link zu KI-hotline für KI im Arbeitsalltag

Recruiting beginnt lange vor der offenen Stelle: Warum die besten Talente selten aktiv suchen

creadmin — Sun, 12 Jul 2026 12:38:42 +0000

13. Juli 2026 | Janine Praxmarer

Im ersten Teil unserer Reihe haben wir darüber gesprochen, welche oft unterschätzten Kosten durch unbesetzte Stellen entstehen können. Im zweiten Teil stand die Frage im Mittelpunkt, warum Fehlbesetzungen Unternehmen häufig noch teurer zu stehen kommen als eine längere Vakanz. Doch selbst die beste Auswahlentscheidung hilft nur begrenzt, wenn sich auf eine Stelle kaum passende Kandidatinnen und Kandidaten bewerben. Genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung des modernen Recruitings.

Kosten unbesetzter Stellen

Die oft unterschätzten wirtschaftlichen Folgen einer Vakanz.

Kosten von Fehlbesetzungen

Warum die falsche Wahl noch teurer wird als eine lange Suche.

Recruiting als Strategie

Wie Erfolg beginnt, bevor die Stelle überhaupt entsteht.

Warum klassische Stellenanzeigen oft nicht mehr ausreichen

Viele Unternehmen erleben heute eine Situation, die vor einigen Jahren noch deutlich seltener vorkam. Eine Stelle wird ausgeschrieben, die Anforderungen sind klar definiert und der Bedarf ist dringend. Trotzdem bleiben die Bewerbungen aus oder es melden sich Personen, die nur teilweise zum gesuchten Profil passen.

Die Reaktion darauf ist oft nachvollziehbar: Die Anzeige wird angepasst, zusätzliche Jobportale werden genutzt oder das Budget für die Stellenausschreibung erhöht. Dennoch verbessert sich das Ergebnis häufig nur geringfügig.

Der Grund dafür liegt in einer grundlegenden Veränderung des Arbeitsmarktes. Die meisten qualifizierten Fachkräfte verbringen ihre Zeit heute nicht auf Stellenportalen. Sie sind in bestehenden Anstellungen tätig, arbeiten an Projekten, entwickeln sich fachlich weiter und sind mit ihrer aktuellen Situation oftmals grundsätzlich zufrieden. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie für neue berufliche Möglichkeiten nicht offen wären. Sie suchen lediglich nicht aktiv danach.

Der grösste Teil des Talentmarktes ist unsichtbar

Genau dieser sogenannte passive Arbeitsmarkt gewinnt seit Jahren an Bedeutung. Besonders in Bereichen wie IT, Engineering, Gesundheitswesen, Medtech, Vertrieb oder Projektmanagement stammen viele erfolgreiche Einstellungen nicht aus klassischen Bewerbungsprozessen, sondern aus einer gezielten Ansprache.

Wer sich ausschliesslich auf eingehende Bewerbungen verlässt, erreicht häufig nur einen kleinen Teil der tatsächlich verfügbaren Talente.

Die besten Kandidatinnen und Kandidaten müssen heute oftmals aktiv gefunden und angesprochen werden. Das erfordert Zeit, Marktkenntnis und eine klare Strategie. Gleichzeitig braucht es eine überzeugende Antwort auf die Frage, warum sich ein Wechsel überhaupt lohnen sollte.

Arbeitgeber werden heute genauso geprüft wie Bewerbende

Parallel dazu hat sich auch die Rolle der Arbeitgeber verändert. Früher bewarben sich Menschen bei Unternehmen. Heute prüfen Bewerberinnen und Bewerber mindestens genauso intensiv, ob ein Unternehmen zu ihren Vorstellungen passt.

Sie informieren sich über die Unternehmenskultur, lesen Erfahrungsberichte, sprechen mit ihrem Netzwerk und hinterfragen, welche Entwicklungsmöglichkeiten ihnen geboten werden. Sie möchten verstehen, wie Führung gelebt wird, welche Werte im Unternehmen gelten und ob diese Werte tatsächlich im Alltag spürbar sind.

Deshalb reicht es längst nicht mehr aus, lediglich eine attraktive Stellenanzeige zu veröffentlichen. Unternehmen müssen sichtbar machen, warum Menschen gerne bei ihnen arbeiten.

Der Kern einer starken Arbeitgebermarke

Sie entsteht nicht durch Marketingversprechen oder Hochglanzbroschüren, sondern durch authentische Einblicke, glaubwürdige Kommunikation und vor allem durch Mitarbeitende, die sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können.

Die Candidate Experience entscheidet mit

Ein weiterer Aspekt wird häufig unterschätzt: die Erfahrung, die Bewerbende während des Recruiting-Prozesses machen.

Für Kandidatinnen und Kandidaten beginnt die Wahrnehmung eines Unternehmens oft lange vor dem ersten Arbeitstag. Jede Kontaktaufnahme, jede Rückmeldung und jedes Gespräch prägen das Bild, das sie vom potenziellen Arbeitgeber erhalten.

Lange Wartezeiten, unklare Prozesse oder fehlende Kommunikation können selbst interessierte Talente dazu bewegen, sich für einen anderen Arbeitgeber zu entscheiden. Umgekehrt können professionelle, transparente und wertschätzende Prozesse einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil schaffen.

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kann die Candidate Experience darüber entscheiden, ob sich eine Person für oder gegen ein Unternehmen entscheidet.

Warum erfolgreiche Unternehmen Talentpools aufbauen

Viele Unternehmen stehen zudem vor einem strukturellen Problem. Recruiting beginnt häufig erst dann, wenn bereits eine Vakanz entstanden ist.

In diesem Moment steigt der Druck sofort. Die Fachabteilung benötigt Unterstützung, Projekte müssen weiterlaufen und die Belastung im Team nimmt zu. Die Suche startet unter Zeitdruck und häufig ohne bestehende Kontakte zu potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten.

Erfolgreiche Unternehmen verfolgen deshalb zunehmend einen anderen Ansatz. Sie bauen Beziehungen zu Talenten auf, bevor eine konkrete Stelle entsteht. Sie pflegen Netzwerke, identifizieren interessante Persönlichkeiten frühzeitig und schaffen kontinuierlich Sichtbarkeit als Arbeitgeber.

Dadurch entsteht ein Talentpool, auf den im Bedarfsfall zurückgegriffen werden kann. Die Suche beginnt nicht jedes Mal bei null, sondern baut auf bereits vorhandenen Kontakten und Beziehungen auf.

Embedded Recruiting als nachhaltige Lösung

Genau hier liegt auch die Stärke von Embedded Recruiting.

Während klassische Personalvermittlung häufig auf die schnelle Besetzung einzelner Positionen ausgerichtet ist, verfolgt Embedded Recruiting einen langfristigen Ansatz. Es geht nicht nur darum, offene Stellen zu schliessen, sondern nachhaltige Recruiting-Strukturen aufzubauen.

Dazu gehören der Aufbau von Talentpools, professionelles Active Sourcing, die kontinuierliche Optimierung der Candidate Experience sowie die Entwicklung einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke.

Mit jeder erfolgreichen Einstellung wächst dabei das Wissen im Unternehmen. Prozesse werden effizienter, Netzwerke grösser und die Zusammenarbeit zwischen HR, Fachabteilungen und Führungskräften enger. Recruiting entwickelt sich von einer reaktiven Aufgabe zu einem strategischen Erfolgsfaktor.

Fazit: Recruiting ist kein Projekt, sondern eine Strategie

Damit schliesst sich auch der Kreis dieser Blogreihe. Im ersten Teil haben wir betrachtet, welche wirtschaftlichen Folgen unbesetzte Stellen haben können. Im zweiten Teil ging es um die oft noch höheren Kosten von Fehlbesetzungen. Der dritte Teil zeigt, dass nachhaltiger Recruiting-Erfolg nicht erst mit einer offenen Stelle beginnt.

Unternehmen, die langfristig wachsen wollen, benötigen mehr als gute Stellenanzeigen. Sie benötigen Strukturen, Prozesse und Beziehungen, die ihnen dauerhaft Zugang zu den richtigen Talenten ermöglichen.

Denn letztlich entscheidet nicht allein die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung über den Erfolg eines Unternehmens. Entscheidend sind die Menschen, die dahinterstehen.

Wer die richtigen Talente gewinnt, entwickelt und langfristig bindet, schafft die Grundlage für nachhaltiges Wachstum – heute und in Zukunft.

Link zur Embedded Recruitung | All-in-One-Recruiting Seite

Die teuerste Einstellung ist die falsche: Warum Fehlbesetzungen Unternehmen mehr kosten als jede Personalvermittlung

creadmin — Sat, 04 Jul 2026 17:51:09 +0000

06. Juli 2026 | Janine Praxmarer

Im ersten Teil unserer Reihe haben wir darüber gesprochen, warum offene Stellen oft deutlich teurer sind, als viele Unternehmen annehmen. Eine unbesetzte Position spart zwar kurzfristig Lohnkosten, verursacht aber gleichzeitig Produktivitätsverluste, Mehrbelastung im Team und verzögerte Projekte.

Doch selbst wenn eine Stelle besetzt wird, bedeutet das noch lange nicht, dass das Problem gelöst ist.

Denn zwischen einer Besetzung und einer guten Besetzung liegt oft ein grosser Unterschied.

Eine bekannte Situation

Nach mehreren Monaten Suche scheint endlich die passende Person gefunden. Das Team ist erleichtert, die Führungskraft ebenfalls. Die ersten Wochen verlaufen vielversprechend. Doch nach einigen Monaten zeigt sich, dass die Erwartungen auf beiden Seiten nicht erfüllt werden.

Die Zusammenarbeit funktioniert nicht wie erhofft. Aufgaben werden anders umgesetzt als erwartet. Die Einarbeitung dauert länger. Das Team muss häufiger unterstützen. Oder die neue Person entscheidet sich bereits in der Probezeit für einen anderen Arbeitgeber.

Plötzlich beginnt der gesamte Recruiting-Prozess von vorne.

Genau dann wird sichtbar, was eine Fehlbesetzung tatsächlich kostet.

Warum Fehlbesetzungen häufiger vorkommen als viele glauben

Die wenigsten Fehlbesetzungen entstehen, weil Unternehmen bewusst die falsche Person einstellen. In den meisten Fällen treffen gute Menschen unter Zeitdruck Entscheidungen mit unvollständigen Informationen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels stehen viele Organisationen vor einem Dilemma: Die Vakanz soll möglichst schnell besetzt werden, gleichzeitig stehen nur wenige passende Bewerbungen zur Verfügung.

Der Druck steigt von Woche zu Woche. Die Fachabteilung benötigt dringend Unterstützung. Kundenprojekte warten. Kolleginnen und Kollegen übernehmen zusätzliche Aufgaben. Führungskräfte erhalten regelmässig Nachfragen, wann endlich Verstärkung kommt.

In dieser Situation verschiebt sich der Fokus häufig unbewusst.

Eigentlich «Ist das wirklich die richtige Person?»

Plötzlich «Ist die Person gut genug, damit wir die Stelle endlich besetzen können?»

Genau hier beginnt das Risiko.

Die versteckten Kosten einer Fehlbesetzung

Die meisten Unternehmen betrachten zunächst nur die offensichtlichen Kosten. Inserate wurden bezahlt. Interviews geführt und Arbeitsverträge erstellt. Vielleicht wurde zusätzlich ein Personalvermittler eingesetzt.

Doch diese Kosten machen oft nur einen kleinen Teil des tatsächlichen Schadens aus. Nehmen wir als Beispiel eine Fachkraft mit einem Jahresgehalt von 90'000 CHF.

Bereits während der Einarbeitung investieren verschiedene Personen Zeit:

Die direkte Führungskraft begleitet die ersten Wochen intensiv.
Kolleginnen und Kollegen erklären Prozesse und Systeme.
HR organisiert Onboarding und administrative Abläufe.
Fachabteilungen unterstützen bei Fragen und Schulungen.

Sichtbare vs. tatsächliche Kosten

↑ sichtbar verborgen, aber entscheidend ↓

Diese Investition ist völlig normal und sinnvoll, vorausgesetzt, die Zusammenarbeit entwickelt sich langfristig erfolgreich. Kommt es jedoch zu einer Trennung nach wenigen Monaten, beginnt der gesamte Aufwand erneut.

Die bereits investierte Zeit ist verloren. Die Vakanz entsteht erneut. Das Team wird erneut belastet. Und die eigentliche Arbeit bleibt weiterhin liegen.

Wenn die Auswirkungen das ganze Team betreffen

Besonders kritisch wird es, wenn eine Fehlbesetzung Auswirkungen auf das Arbeitsklima hat. Viele Führungskräfte berichten von Situationen wie diesen:

Eine Person übernimmt Aufgaben nicht zuverlässig. Entscheidungen müssen ständig kontrolliert werden. Kolleginnen und Kollegen gleichen Fehler aus. Projekte verzögern sich.

Die Stimmung im Team verschlechtert sich. Leistungsträger übernehmen zusätzliche Verantwortung und beginnen selbst, ihre Belastungsgrenzen zu erreichen.

Das Problem dabei: Die Folgen einer Fehlbesetzung betreffen selten nur eine einzelne Person. Oft zieht sie einen Rattenschwanz an Konsequenzen nach sich, der das gesamte Umfeld beeinflusst.

Im schlimmsten Fall verliert ein Unternehmen nicht nur die neue Mitarbeitende oder den neuen Mitarbeitenden, sondern auch bestehende Fachkräfte, die durch die Situation frustriert werden.

Warum Lebensläufe allein nicht ausreichen

Ein häufiger Grund für Fehlbesetzungen liegt darin, dass Unternehmen zu stark auf fachliche Qualifikationen fokussieren. Natürlich sind Ausbildung, Berufserfahrung und Fachwissen wichtig. Doch sie sind nur ein Teil des Gesamtbildes.

Die entscheidenden Fragen lauten häufig:

Passt die Person zur Unternehmenskultur?
Wie geht sie mit Veränderungen um?
Kann sie sich in bestehende Teams integrieren?
Welche Werte vertritt sie?
Wie hoch ist ihre Lernbereitschaft?
Welche Erwartungen hat sie an Führung und Zusammenarbeit?

Zwei Kandidaten können auf dem Papier nahezu identisch wirken. In der Praxis kann jedoch einer langfristig erfolgreich werden, während der andere bereits nach wenigen Monaten wieder kündigt.

Genau deshalb reichen Lebensläufe allein nicht aus. Gutes Recruiting bedeutet, den Menschen hinter dem Lebenslauf zu verstehen.

Warum Recruiting mehr ist als das Führen von Vorstellungsgesprächen

Viele Unternehmen unterschätzen, wie komplex moderne Personalsuche geworden ist. Recruiting besteht heute längst nicht mehr nur aus Stellenanzeigen und Bewerbungsgesprächen. Es beginnt bereits bei der Frage: Werden die Anforderungen an die Position überhaupt klar definiert?

Nicht selten erleben wir, dass unterschiedliche Beteiligte unterschiedliche Vorstellungen von derselben Stelle haben. Die Geschäftsleitung erwartet etwas anderes als die Fachabteilung. Die Fachabteilung wiederum beschreibt andere Anforderungen als HR. Das führt dazu, dass Bewerber gesucht werden, ohne dass wirklich Klarheit darüber besteht, wer eigentlich gesucht wird.

Je klarer die Erwartungen zu Beginn definiert werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Besetzung.

Embedded Recruiting: Qualität statt kurzfristiger Lösungen

Genau deshalb verfolgen wir bei creaSKILL einen anderen Ansatz. Wir verstehen Recruiting nicht als reine Vermittlung von Lebensläufen. Wir werden Teil des Unternehmens und lernen Menschen, Prozesse und Unternehmenskultur kennen.

Denn nur wer versteht, wie ein Unternehmen funktioniert, kann einschätzen, welche Kandidatinnen und Kandidaten langfristig erfolgreich sein werden.

Dabei geht es nicht nur darum, offene Stellen schneller zu besetzen. Es geht darum, Fehlbesetzungen zu vermeiden. Gemeinsam mit unseren Kunden schaffen wir Strukturen, die nachhaltige Entscheidungen ermöglichen:

Klare Anforderungsprofile
Engere Zusammenarbeit zwischen Fachabteilungen und HR
Professionelle Kandidatenansprache
Strukturierte Auswahlprozesse
Aufbau langfristiger Talentpools
Kontinuierliche Verbesserung der Candidate Experience

Dadurch entsteht nicht nur mehr Geschwindigkeit im Recruiting, sondern vor allem mehr Qualität.

Die wichtigste Frage lautet nicht: Was kostet Recruiting?

Wenn Unternehmen über Recruiting sprechen, steht oft zuerst die Kostenfrage im Raum. Das ist verständlich. Doch aus unserer Erfahrung ist eine andere Frage deutlich wichtiger:

Die eigentliche Frage

Was kostet es mein Unternehmen, wenn wir die falsche Person einstellen?

Eine offene Stelle verursacht Kosten. Eine Fehlbesetzung verursacht häufig noch deutlich höhere.

Wer Recruiting deshalb nicht als administrativen Prozess, sondern als strategische Investition betrachtet, schafft die Grundlage für langfristigen Unternehmenserfolg.

Denn nachhaltiges Wachstum entsteht nicht durch möglichst schnelle Einstellungen. Es entsteht durch Menschen, die fachlich überzeugen, ins Team passen und gemeinsam mit dem Unternehmen wachsen wollen.

Genau diese Menschen zu finden, ist heute eine der wichtigsten Aufgaben erfolgreicher Organisationen.

Link zur Embedded Recruitung | All-in-One-Recruiting Seite

PAs in der Schweiz: Abrechnungssystem TARDOC hinkt hinten nach

creadmin — Wed, 01 Jul 2026 05:17:00 +0000

01. Juli 2026 | Heinz W. Süess

Die Schweiz zählt heute rund 170 aktive Physician Associates. Deutschland hat 2.500, die Niederlande 2.342. Und während Deutschland bereits eine 6,75-Millionen-Studie in 52 Hausarztpraxen laufen hat (PAAM, bis 2028), fängt die Schweiz im Herbst 2026 erstmals mit einem akademischen Bachelor-Studiengang an.

Dieser Beitrag schliesst an den Ländervergleich USA/NL/DE und den Schweizer PA-Überblick an. Er fragt, warum Physician Associates in den USA und den Niederlanden längst auch in Hausarztpraxen arbeiten — und was die Schweiz jetzt tun müsste, um dieselben Fehler wie Deutschland zu vermeiden.

🇺🇸 22 %PAs in der Primärversorgung NCCPA, 2024 — davon 16,3 % in der Familienmedizin

🇳🇱 107 / 320Ausbildungsplätze für Hausarztversorgung Capaciteitsorgaan, 2025 — ein Drittel aller PA-Studienplätze

🇨🇭 0TARDOC-Tarifpositionen für PA-Leistungen TARDOC seit 1. Januar 2026 aktiv — PA-Leistungen sind darin nicht erfasst

Die Schweiz zählt heute schätzungsweise 100 aktive Physician Associates — gegenüber 2.342 in den Niederlanden und rund 2.500 in Deutschland. Fast alle arbeiten stationär, in wenigen Pionierspitälern. Hausarztpraxen sind bisher kaum ein Thema. Das ist nachvollziehbar für ein Berufsfeld, das erst 2015 am Kantonsspital Winterthur den Betrieb aufnahm. Es ist aber auch eine verpasste Chance — und ein bekanntes Muster.

Deutschland macht dieselbe Erfahrung, nur ein Jahrzehnt früher: Die Delegationsbereitschaft der Hausärzt:innen ist hoch, die Evidenz ist ermutigend — aber ohne Abrechnungsrahmen bleibt der PA im Spital. Die Schweiz hat die Gelegenheit, diesen Weg abzukürzen. Dafür müssen jetzt die richtigen Weichen gestellt werden — nicht erst, wenn 2.500 ausgebildete PAs nach einem ambulanten Markt suchen.

🇺🇸

Der Beweis, dass es funktioniert

Seit den 1960er-Jahren in der Primärversorgung etabliert · direkte Medicare-Vergütung · Full Practice Authority in über 30 Bundesstaaten

Der PA-Beruf entstand in den 1960er-Jahren als Antwort auf den Hausarztmangel in ländlichen US-Gebieten. Bis heute arbeiten 22 % aller zertifizierten PAs in der Primärversorgung, davon 16,3 % in der Familienmedizin (NCCPA, 2025). Das sind bei knapp 190.000 PAs rund 41.000 Vollzeitkräfte allein in der Hausarztversorgung.

Kernbefund

Der entscheidende Faktor: Medicare vergütet PA-Leistungen direkt bei 85 % des Arzttarifs. Das schafft den betriebswirtschaftlichen Anreiz, der in der Schweiz fehlt. Ohne Abrechnungsmodell entsteht kein Markt — so einfach ist die Logik (AAPA, o. D.; Centers for Medicare & Medicaid Services, o. D.).

🇳🇱

Das nächste Vorbild — mit messbaren Resultaten

Rund 25 Jahre Erfahrung · staatlich gesteuerte Ausbildungsplätze in Hausarztpraxen · volle gesetzliche Selbstständigkeit seit 2018

Die Niederlande sind das für die Schweiz relevanteste Vergleichsland: ähnliche Bevölkerungsgrösse, starke Hausarztzentrierung, dezentrales Versorgungsmodell. Dort arbeiten Physician Associates seit über zwei Jahrzehnten auch ausserhalb der Klinik. Das Capaciteitsorgaan empfiehlt für 2027–2030 jährlich 320 neue Studienplätze, davon 107 gezielt für die Hausarztversorgung (Capaciteitsorgaan via NAPA, 2025).

Kernbefund

In einer Studie über vier niederländische Hausarztpraxen erbrachte ein PA im Schnitt 4.926 Konsultationen pro Vollzeitstelle und Jahr — bei 85 % abrechenbaren Leistungen. In drei von vier Praxen war der Einsatz kosteneffizient. PAs entlasteten die Hausärzt:innen spürbar — ohne Qualitätsverlust (Van der Biezen et al., 2023).

Was die Niederlande von der Schweiz unterscheidet: seit 2018 haben PAs volle gesetzliche Selbstständigkeit (BIG-register, Art. 36). Sie dürfen eigenständig diagnostizieren, behandeln und verschreiben. Das ist der strukturelle Unterschied — nicht die Qualität der Ausbildung.

🇩🇪

Was Deutschland zeigt — als Warnung und als Wegweiser

~2.500 ausgebildete PAs · fast ausschliesslich stationär · kein EBM-Abrechnungsrahmen für die Hausarztpraxis

Deutschland ist der nächste Schritt in der Entwicklung — und gleichzeitig das präziseste Warnsignal für die Schweiz. Mit rund 2.500 ausgebildeten PAs und über 5.000 Studierenden ist der Beruf etabliert. Und trotzdem: Fast alle PAs arbeiten in Kliniken, davon 61 % in operativen Abteilungen. In Hausarztpraxen sind sie Ausnahmen.

Die entscheidende Lektion für die Schweiz

Der Grund ist strukturell, nicht kulturell: Im deutschen Einheitlichen Bewertungsmassstab (EBM) existiert keine einzige Abrechnungsziffer für PA-Leistungen im Vertragsarztsystem (KVWL, o. D.). Wer als Hausarzt einen PA anstellt, zahlt dessen Lohn vollständig aus eigener Tasche. Ein praktizierender Hausarzt nannte seinen PA deshalb «Privatvergnügen» — nicht weil der PA keinen Wert hat, sondern weil das System den Wert nicht abbildet (Medscape DE, 2026).

Seit Januar 2025 untersucht das PAAM-Projekt (6,75 Mio. €, 52 Hausarztpraxen, Laufzeit bis Sept. 2028) erstmals systematisch, ob und wie PAs in der deutschen Hausarztversorgung eingesetzt werden können. Die Schweiz wird diese Ergebnisse abwarten können — wenn sie jetzt die Hausaufgaben macht.

🇨🇭

Die Schweiz: Frühphase mit einem entscheidenden Vorteil

Beruf seit 2015 · ~100 aktive Physician Associates · ab Herbst 2026 erstmals akademischer Bachelorstudiengang

Der Beruf des Physician Associate — in der Schweiz auch «Klinische:r Fachspezialist:in» genannt — ist jung. 2015 startete das Kantonsspital Winterthur als Pionier, 2017 begann die ZHAW mit dem ersten CAS-Jahrgang. Seit dem 2. April 2022 gibt es mit Physician Associates Switzerland (PAS) einen eigenen Berufsverband. Heute sind schätzungsweise 100 Personen aktiv als PA tätig — fast ausnahmslos stationär (Wikipedia, 2024; PAS, o. D.).

2015 Kantonsspital Winterthur: Pionierstart

2017 ZHAW: erster CAS-Jahrgang

2022 PAS-Berufsverband gegründet

2026 ~100 aktive PAs, fast alle stationär

Herbst 2026 FHM/creaSKILL: erster Bachelor-Studiengang in der Schweiz

Ab Herbst 2026 startet erstmals ein akademischer, grundständiger Bachelorstudiengang für Physician Assistance in der Schweiz — angeboten von creaSKILL (Rothrist AG) in Kooperation mit der deutschen Fachhochschule des Mittelstands (FHM). Das ist ein echter Wendepunkt: Die Schweiz macht damit den Sprung direkt auf Bachelor-Niveau, ohne die deutschen Umwege über Jahre rein klinischer Weiterbildungsstrukturen (creaSKILL, o. D.).

Was die Evidenz bisher zeigt

Die bislang einzige publizierte Schweizer Studie stammt aus der Chirurgie des Kantonsspitals Thurgau, wo PAs 2019 eingeführt wurden. In einer Querschnittsbefragung von 53 Mitarbeitenden zeigte sich: Die Kontinuität der täglichen Visiten verbesserte sich signifikant (2,9 → 3,5 Punkte, p = .05), die Zusammenarbeit zwischen Pflege und Ärzteschaft stieg deutlich (3,6 → 4,2 Punkte, p = .05), und Ärzt:innen berichteten eine signifikante Entlastung (Halvachizadeh et al., 2022).

Einschränkend gilt: Einzelzentrum, zwei PAs, nicht validierter Fragebogen. Die Daten sind ermutigend, aber nicht generalisierbar. Kontrollierte Studien zur Primärversorgung fehlen in der Schweiz noch vollständig.

Die strukturelle Lücke

Kein TARDOC-Code, kein nationales Register, kein Berufsgesetz: Der ambulante Einsatz von Physician Associates ist in der Schweiz heute für Hausarztpraxen schlicht nicht finanzierbar. Wer als Hausarzt einen PA anstellt, trägt die Personalkosten vollständig selbst — ohne Erstattung durch die Krankenkassen.

TARDOC hat TARMED per 1. Januar 2026 abgelöst — ohne eine einzige PA-Tarifposition. Das ist nicht mehr ein drohendes Szenario, sondern der aktuelle Stand. Das erste ordentliche Tarifupdate ist für Januar 2027 geplant; die OAAT AG führt dafür ein standardisiertes Antragsverfahren. Die mfe Haus- und Kinderärzte Schweiz hat bereits über 60 Anträge für neue Positionen eingereicht. Die entscheidende Frage: Hat Physician Associates Switzerland (PAS) dasselbe getan?

Vier Länder, vier Entwicklungsstufen

Der Vergleich zeigt nicht, dass die Schweiz «zurückliegt» — sondern wo die Hebel liegen, bevor der Markt gewachsen ist.

🇺🇸 USA: Abrechnung als Motor

85 % Medicare-Vergütung auf PA-Leistungen schafft den Markt. Full Practice Authority in über 30 Bundesstaaten ermöglicht echte Kapazitätsentlastung. Ergebnis: 22 % aller PAs in der Primärversorgung.

🇳🇱 Niederlande: Steuerung und Recht

Volle Selbstständigkeit seit 2018, gezielter Capaciteitsplan (107 von 320 Plätzen für Primärversorgung), staatliche Subventionen für Ausbildungspraxen. Ergebnis: ein Drittel aller PAs in der Hausarztversorgung.

🇩🇪 Deutschland: Wille ohne Werkzeug

Hohe Delegationsbereitschaft bei Hausärzt:innen, aber keine EBM-Ziffer, kein Berufsgesetz. Ergebnis: >90 % der PAs stationär. PAAM-Studie (bis 2028) soll das ändern.

🇨🇭 Schweiz: Frühphase mit Potenzial

~100 PAs, kein TARDOC-Code (seit Jan. 2026 aktiv), kein Register, kein Berufsgesetz. Ab Herbst 2026: erster Bachelor. Das Update 2027 ist die nächste Chance für PA-Tarifpositionen.

Faktor	🇺🇸 USA	🇳🇱 Niederlande	🇩🇪 Deutschland	🇨🇭 Schweiz
Abrechnung	85 % des Arzttarifs (Medicare)	Integriert, staatlich mitfinanziert	Keine EBM-Ziffer	Kein TARDOC-Code (seit Jan. 2026)
Rechtsstatus	Full Practice Authority	Selbstständigkeit seit 2018	Delegation; kein Berufsgesetz	Delegation; kein nationales Register
Ausbildung	Primärversorgungs-orientiert	Primär- und Sekundärversorgung	Historisch klinisch	Ab 2026: erster Bachelor
Anzahl PAs	~190.000	~2.350	~2.500	~100
PA in Primärversorgung	22 %	~30–35 %	<5 % (geschätzt)	Vereinzelt

Was die Schweiz jetzt angehen sollte

Drei Stossrichtungen — geordnet nach Dringlichkeit, nicht nach Schwierigkeit:

TARDOC-Update 2027: Jetzt den Antrag stellen. TARDOC ist seit dem 1. Januar 2026 in Kraft — ohne PA-Tarifpositionen. Das erste ordentliche Update ist für Januar 2027 geplant. Die OAAT AG führt dafür ein standardisiertes Antragsverfahren. mfe hat bereits über 60 Anträge eingereicht. PAS (Physician Associates Switzerland), Santésuisse und die FMH müssen jetzt handeln — die Datenbasis aus den Niederlanden und das laufende PAAM-Projekt liefern die Argumentation. Wer dieses Update verpasst, wartet mindestens bis 2028.

Berufsrecht: Register, Kompetenzrahmen, Rechtssicherheit. Ohne nationales Register und definierten Kompetenzbereich bleibt die Delegation in der Hausarztpraxis rechtlich unsicher — für Ärzt:innen und PAs gleichermassen. Der PAS-Berufsverband hat 2022 die Grundlage gelegt. Der nächste Schritt ist ein eidgenössisch anerkannter Rahmen, der Delegationsregeln klar definiert. Was im BIG-register seit 2018 für die Niederlande gilt, braucht die Schweiz auf dem eigenen Rechtsweg.

Ausbildung: Den Bachelor von Anfang an ambulant denken. Der neue FHM/creaSKILL-Bachelorstudiengang ist die Chance, das zu tun, was Deutschland verpasst hat: ambulante Praxisanteile, Hausarztpraxis-Praktika und primärversorgungs-spezifische Kompetenzen von Beginn an im Curriculum zu verankern. Wer im Studium nur Klinikluft atmet, sucht danach auch nur Klinikstellen.

Fazit

Das erste Fenster hat sich bereits geschlossen: TARDOC ist seit dem 1. Januar 2026 in Kraft — ohne PA-Tarifpositionen. Das ist kein drohendes Szenario mehr, sondern der aktuelle Stand. Die nächste konkrete Chance ist das TARDOC-Update Januar 2027. Die OAAT AG führt dafür ein standardisiertes Antragsverfahren — aber nur wer einen Antrag stellt, bekommt eine Position. Deutschland zeigt, wie teuer es ist, diese Zyklen zu verpassen: Jede fehlende Tarifposition zementiert den stationären Fokus für weitere Jahre.

Die internationalen Vorbilder existieren. Das niederländische Modell funktioniert nachweislich. Die Evidenz wächst. Was jetzt gebraucht wird, sind keine weiteren Studien — sondern ein TARDOC-Antrag, ein Berufsgesetz und ambulante Module im Curriculum.

Quellen

American Academy of Physician Associates (AAPA). (o. D.). Medicare. Abgerufen am 27. Juni 2026, von aapa.org
Capaciteitsorgaan via NAPA. (2025, Dezember). Capaciteitsorgaan adviseert: 'Leid meer physician assistants op'. napa.nl
Centers for Medicare & Medicaid Services. (o. D.). Physician assistants (PAs). Abgerufen am 27. Juni 2026, von cms.gov
creaSKILL GmbH. (o. D.). Physician Assistance B.Sc. in der Schweiz. Abgerufen am 27. Juni 2026, von creaskill.ch
Halvachizadeh, S., Goezmen, S., Schuster, S., Teuben, M., Baechtold, M., Probst, P., Hauswirth, F., & Muller, M. K. (2022). The implementation of physicians assistant in a surgical ward improves continuity in daily clinical work and increases comprehensibility of nurses and physicians. Patient Safety in Surgery, 16, Article 34. doi.org/10.1186/s13037-022-00344-7
Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe (KVWL). (o. D.). Physician Assistant. Abgerufen am 27. Juni 2026, von kvwl.de
Medscape Deutschland. (2026, April). Warum ein Hausarzt sich seine Praxis ohne Physician Assistant nicht mehr vorstellen kann. medscape.com
National Commission on Certification of Physician Assistants (NCCPA). (2025, Mai). 2024 Statistical Profile of Board Certified PAs. nccpa.net
PAAM-Projekt. (2025). Über PAAM – Physician Assistants meet Allgemeinmedizin. Universitätsklinikum Essen / Innovationsfonds G-BA. paam-projekt.de
Physician Associates Switzerland (PAS). (o. D.). Startseite. Abgerufen am 27. Juni 2026, von physician-associates.ch
Van der Biezen, M., et al. (2023). PA and NP general practice employment in the Netherlands. PubMed. pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37943694
Wikipedia. (2024, 25. Mai). Physician Associates Switzerland. In Wikipedia, die freie Enzyklopädie. de.wikipedia.org

Vergleichende Analyse · Stand der recherchierten Quellen: Juni 2026 · Kein Ersatz für eine fachliche oder gesundheitspolitische Beratung

PA in der Hausarztpraxis: Was USA und Niederlande seit Jahren zeigen — und warum Deutschland noch zögert

creadmin — Tue, 30 Jun 2026 06:35:00 +0000

30. Juni 2026 | Heinz W. Süess

Warum fast alle deutschen PAs in Kliniken arbeiten — und welche drei strukturellen Engpässe das ambulante Modell bisher blockieren.

Der erste Beitrag dieser Reihe hat gezeigt, was PAs im Spital leisten. Dieser Beitrag fragt, warum sie in den USA und den Niederlanden längst auch in Hausarztpraxen arbeiten — und welche konkreten Hürden das in Deutschland (und der Schweiz) bisher verhindern.

🇺🇸 22 %PAs in der Primärversorgung NCCPA, 2024 — davon 16,3 % allein in der Familienmedizin

🇳🇱 107 / 320neue Ausbildungsplätze für Hausarztversorgung Capaciteitsorgaan, 2025 — ein Drittel aller PA-Studienplätze

🇩🇪 0EBM-Abrechnungsziffern für PA-Leistungen KVWL, Stand 2026 — kein Vergütungsrahmen im Vertragsarztsystem

Der erste Blog dieser Reihe hat gezeigt, dass Physician Assistants in den USA, den Niederlanden und Deutschland messbar zur Entlastung des Gesundheitssystems beitragen — wenn auch in sehr unterschiedlichen Reifegraden. Was dabei nur am Rande erwähnt wurde, ist ein auffälliger Graben: Während PAs in den USA und den Niederlanden schon seit Jahren auch in Hausarztpraxen arbeiten, sind deutsche PAs noch fast ausschliesslich im stationären Bereich tätig — davon rund 61 % in operativen Fachabteilungen.

Das ist kein Zufall und auch kein Desinteresse. Hinter diesem Muster stecken drei konkrete, strukturelle Engpässe: fehlende Abrechnungsmöglichkeiten im Vertragsarztsystem, ein unklarer Berufsrechtsstatus im ambulanten Setting und ein Ausbildungssystem, das Studierende historisch in Richtung Klinik orientiert. Dieser Beitrag nimmt jeden dieser Faktoren unter die Lupe — und zeigt, was die USA und die Niederlande seit Jahren anders machen.

🇺🇸

Primärversorgung als historische Heimat des Berufs

Seit den 1960er-Jahren etabliert · direkte Medicare/Medicaid-Vergütung als wirtschaftlicher Anreiz · Full Practice Authority in über 30 Bundesstaaten

Der PA-Beruf entstand in den 1960er-Jahren nicht zufällig in einem klinischen Labor, sondern als Antwort auf eine akute Versorgungslücke: Hausarztmangel in ländlichen Gebieten der USA. Das prägt die Profession bis heute. Noch 2024 arbeiteten laut dem aktuellen Statistikprofil der National Commission on Certification of Physician Assistants (NCCPA) insgesamt 22 % aller zertifizierten PAs in der Primärversorgung — davon allein 16,3 % in der Allgemein- und Familienmedizin (NCCPA, 2025). Damit ist Family Medicine nach wie vor die zweitgrösste einzelne Einsatzdomäne, knapp hinter den chirurgischen Subspecialitäten mit 18,5 %.

Dass dieser Anteil seit 2020 von 24,4 % auf 22 % leicht gesunken ist, reflektiert keine schwindende Bedeutung, sondern eine strukturelle Logik: Mit wachsendem PA-Markt (2024: 189.907 zertifizierte PAs, +27,8 % in fünf Jahren) strömen PAs auch in besser vergütete Spezialgebiete. Der Primärversorgungs-Anteil bleibt dennoch substanziell — und das aus einem einzigen Grund, den das US-System klar abbildet.

Kernbefund

Medicare und Medicaid vergüten Leistungen, die von PAs in Hausarztpraxen erbracht werden, direkt — bei 85 % des Arzttarifs. Das schafft einen unmittelbaren betriebswirtschaftlichen Anreiz für Praxisinhaber:innen, PAs einzustellen. Wer einen PA für einen Bruchteil des Arztsalars anstellt und 85 Cent auf jeden Dollar abrechnen kann, rechnet schnell (AAPA, o. D.; Centers for Medicare & Medicaid Services, o. D.).

Dazu kommt die in mehr als 30 US-Bundesstaaten bestehende Full Practice Authority: PAs können dort selbstständig diagnostizieren, behandeln und verschreiben — ohne dass ein:e Ärzt:in jeden Schritt gegenzeichnen muss. Hausarztpraxen mit PA können dadurch tatsächlich mehr Patient:innen in weniger Zeit versorgen.

Das amerikanische Modell hat aber auch eine Schattenseite. Die HRSA schätzt ein Defizit von 87.150 Vollzeitkräften in der Primärversorgung bis 2037 (HRSA, 2025) — so gravierend, dass selbst die wachsende PA-Workforce den Rückstand kaum ausgleicht. Der Befund bleibt: Das Abrechnungsmodell ist der eigentliche Motor, der PAs in die Primärversorgung lenkt.

🇳🇱

Gezielt gesteuert in die Hausarztpraxis

Rund 25 Jahre Erfahrung · staatlich gesteuerter Ausbau in der Primärversorgung · volle gesetzliche Selbstständigkeit seit 2018

Die Niederlande haben den PA-Beruf 2001 gezielt als Antwort auf die Belastung niedergelassener Hausärzte eingeführt — nicht nur als klinisches Entlastungsinstrument. Das Gesundheitssystem der Niederlande kennt das Prinzip des Gatekeepers: Die Hausärztin oder der Hausarzt ist erste und in der Regel einzige Anlaufstelle, bevor eine Überweisung an Spezialisten erfolgt. Das schafft einen hohen, stabilen Patientenfluss in der Grundversorgung — und damit eine klare strukturelle Heimat für PAs.

Die Zahlen sprechen für sich. Laut dem aktuellen Capaciteitsplan des Capaciteitsorgaan (2025) sollen jährlich 320 neue PA-Studienplätze besetzt werden. Die empfohlene Verteilung: 107 für die Hausarztversorgung, 123 für die medizinisch-spezialisierte Klinik, 64 für Pflege und Langzeitversorgung (Capaciteitsorgaan via NAPA, 2025). Ein Drittel aller neuen PA-Ausbildungsplätze ist damit explizit für die Primärversorgung reserviert.

Kernbefund

Eine Studie in vier niederländischen Hausarztpraxen quantifiziert, was das in der Praxis bedeutet: Ein PA erbrachte im Schnitt 4.926 Konsultationen pro Vollzeitstelle und Jahr — verglichen mit 6.839 bei Hausärzt:innen. Gegenrechnet man Gehalt und abrechenbare Leistungen (PAs: 85 % der Leistungen abrechenbar), war der Einsatz eines PA in drei von vier untersuchten Praxen kosteneffizient (Van der Biezen et al., 2023). PAs erwiesen sich dabei produktiver als Nurse Practitioners (2.636 Konsultationen/Jahr).

Was das niederländische Modell besonders interessant macht: PAs wandern derzeit aus Kliniken in die Hausarztversorgung — nicht, weil sie es müssen, sondern weil die Nachfrage dort stärker wächst. Die Berufsvereinigung NAPA berichtet, dass Krankenhäuser ihre PAs «weggelokt» beklagen.

Wichtige Einordnung

Zwei Faktoren, die den niederländischen Erfolg ermöglichen, sind in Deutschland (noch) nicht vorhanden:

Erstens: Seit 2018 haben niederländische PAs gemäss BIG-register (Art. 36) volle gesetzliche Selbstständigkeit — sie dürfen selbstständig diagnostizieren, behandeln und verschreiben, ohne jeden Schritt gegenzeichnen zu lassen (NAPA, o. D.). Das ermöglicht echte Kapazitätsentlastung.

Zweitens: Die Finanzierung von PA-Ausbildungsplätzen in Hausarztpraxen wird durch staatliche Subventionen unterstützt — unter anderem durch die Stiftung KOH im Auftrag des Gesundheitsministeriums. Noch bis Januar 2026 konnten Hausärzt:innen Subventionsanträge für PA-Ausbildungsstellen im Studienjahr 2026 stellen (NAPA, 2025).

🇩🇪

Hohe Bereitschaft, fehlende Abrechnung

Beruf seit 2005 · fast ausschliesslich stationär · kein EBM-Abrechnungsrahmen für ambulante PA-Leistungen

In Deutschland ist die Situation das Gegenteil von dem, was in den Niederlanden aufgebaut wurde — nicht wegen mangelnden Willens, sondern wegen eines einzigen zentralen Engpasses: Die Leistungen von PAs im ambulanten Setting sind im Einheitlichen Bewertungsmassstab (EBM) nicht abbildbar.

Die Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe formuliert es nüchtern: «In der vertragsärztlichen Gebührenordnung gibt es bislang keine gesonderten Abrechnungsmöglichkeiten für die Tätigkeiten von PA» (KVWL, o. D.). Das bedeutet: Wer als Hausarzt oder Hausärztin einen PA einstellt, finanziert diesen vollständig aus eigener Tasche — ohne Erstattung durch die Kassenärztliche Vereinigung. Ein praktizierender Hausarzt, der auf einem PA-Kongress über seine Erfahrungen berichtete, beschrieb seinen PA ohne Ironie als «Privatvergnügen» — was, wie er betonte, nichts über den klinischen Wert aussagt (Medscape DE, 2026).

Kernbefund

Dabei fehlt es weder an Interesse noch an Evidenz. Eine qualitative Untersuchung mit Fokusgruppen und Expert:inneninterviews zeigt: Hausärzt:innen sehen erhebliche Entlastungspotenziale durch PAs — insbesondere bei Infektsprechstunden, der Begleitung chronisch kranker Patient:innen und bei Hausbesuchen. Praxisbeispiele belegen, dass eine sinnvolle Delegation bereits nach wenigen Wochen möglich ist (Schillen et al., 2023). Und eine bundesweite Befragung von rund 5.000 Hausärzt:innen in unterversorgten Regionen bestätigt: Die Delegationsbereitschaft ist hoch — Unsicherheit über Finanzierung und Rechtslage ist das eigentliche Hindernis (Goetz et al., 2024).

Erste Durchbrüche gibt es. Die AOK Baden-Württemberg ergänzte ihren HZV-Vertrag ab Oktober 2023 um einen Aufschlag von 10 Euro pro eingeschriebenen Versicherten pro Quartal für Praxen, die einen PA anstellen. Die KV Nordrhein hat angekündigt, ab 1. Juli 2026 angestellte PAs in der Plausibilitätsprüfung zu berücksichtigen (KV Nordrhein, o. D.). Das sind erste Signale — aber kein flächendeckendes Modell.

Das wichtigste laufende Forschungsprojekt ist PAAM — «Physician Assistants meet Allgemeinmedizin»: eine cluster-randomisierte, kontrollierte Interventionsstudie mit 24 Interventionspraxen und 28 Kontrollpraxen in Westfalen-Lippe und Schleswig-Holstein. Seit Januar 2025 laufend, mit einer Projektlaufzeit bis September 2028, untersucht das vom G-BA Innovationsfonds mit 6,75 Millionen Euro geförderte Projekt erstmals systematisch, ob und wie PAs in hausärztlichen Teampraxen eingesetzt werden können — und was das für Patientensicherheit, Versorgungsqualität und Effizienz bedeutet (PAAM-Projekt, 2025). Die Ergebnisse werden die Grundlage für politische Entscheidungen über EBM-Reform und Berufsgesetz sein.

Was die drei Länder tatsächlich unterscheidet — ein Systemvergleich

Das Muster ist nicht zufällig. Drei strukturelle Unterschiede erklären, warum PAs in den USA und den Niederlanden in die Primärversorgung integriert wurden — und in Deutschland noch nicht.

🇺🇸 USA: Abrechnung als Schlüssel

Medicare/Medicaid vergüten PA-Leistungen direkt mit 85 % des Arzttarifs. Das schafft den betriebswirtschaftlichen Anreiz — ohne diesen würde kein Praxisinhaber einen PA einstellen. Full Practice Authority in über 30 Bundesstaaten erlaubt eigenständiges Arbeiten ohne permanente ärztliche Aufsicht.

🇳🇱 Niederlande: Recht und Steuerung

Volle gesetzliche Selbstständigkeit seit 2018 ermöglicht echte Kapazitätsentlastung. Das Capaciteitsorgaan steuert aktiv die Ausbildungsplätze — ein Drittel explizit für Primärversorgung. Staatliche Subventionen für Ausbildungsplätze in Hausarztpraxen schaffen den Anreiz für Praxisinhaber:innen, überhaupt auszubilden.

🇩🇪 Deutschland: Delegation ohne Rahmen

PAs arbeiten ausschliesslich im Delegationsmodell — kein eigenständiges Verschreibungsrecht, keine gesetzlich definierte Berufsrolle. Dazu fehlt jede EBM-Abbildbarkeit: Ohne Abrechnungsmodell kein Anreiz, ohne Anreiz kein ambulantes PA-Modell.

Faktor	🇺🇸 USA	🇳🇱 Niederlande	🇩🇪 Deutschland
Abrechnung	Direkt bei Medicare/Medicaid, 85 % des Arzttarifs	In Praxisabrechnung integriert, staatlich mitfinanziert	Keine EBM-Ziffer; Praxis trägt Vollkosten
Rechtsstatus	Full Practice Authority in >30 Bundesstaaten	Volle Selbstständigkeit seit 2018 (BIG-register Art. 36)	Delegation; kein Verschreibungsrecht; kein Berufsgesetz
Ausbildungsausrichtung	Historisch primärversorgungs-orientiert	Primär- und Sekundärversorgung von Anfang an	Historisch klinisch; ambulante Anteile im Aufbau
Steuerungsinstrument	Vergütungsanreiz	Capaciteitsplan + Subventionen	PAAM-Studie (läuft 2025–2028)

Was sich in Deutschland ändern müsste

Drei Stossrichtungen kristallisieren sich aus dem internationalen Vergleich und der aktuellen deutschen Forschungslage heraus:

EBM-Reform. Ohne spezifische Abrechnungsziffern für delegierbare PA-Leistungen im ambulanten Setting bleibt das ambulante PA-Modell ein Randphänomen. Das AOK-BW-HZV-Modell und die beginnende KVNO-Integration zeigen erste Wege — sie sind aber keine flächendeckende Lösung. Die PAAM-Ergebnisse (bis 2028) werden politischen Druck erzeugen.

Berufsgesetz. Ein bundeseinheitliches Berufsgesetz für PAs — mit definiertem Kompetenz- und Verantwortungsbereich, einheitlichen Ausbildungsstandards und einer Registrierungspflicht — würde sowohl Rechtssicherheit für Hausärzt:innen schaffen als auch PAs sichtbarer machen. Die KV Nordrhein fordert dies explizit.

Curriculare Weiterentwicklung. PAs werden in Deutschland mit einem stark klinischen Curriculum ausgebildet. Wenn ambulante Versorgung künftig ein realistisches Tätigkeitsfeld werden soll, müssen Hausarztpraxis-Praktika und primärversorgungs-spezifische Kompetenzen bereits im Studium verankert werden — nicht erst in der Nachqualifizierung.

Fazit

Das ambulante Scheitern des PA-Modells in Deutschland ist kein naturgegebenes Phänomen. Es ist das Ergebnis von drei konkreten, behebbaren Strukturdefiziten: einem Abrechnungssystem, das PA-Arbeit im ambulanten Bereich nicht abbildet; einem Rechtsstatus, der PAs auf Delegation beschränkt; und einer Ausbildungskultur, die historisch in Richtung Klinik zeigt.

Die internationale Evidenz ist eindeutig: In Ländern mit passendem Rahmenwerk — USA wie Niederlande — entlasten PAs Hausärzt:innen spürbar, halten Praxen wirtschaftlich und verbessern die Versorgungskapazität auf dem Land. Deutschland ist nicht weit davon entfernt — aber es braucht politische Entscheidungen. Das PAAM-Projekt wird die Evidenzbasis liefern. Die Frage ist, ob das Gesundheitssystem dann schnell genug reagiert.

Für die Schweiz gilt dasselbe, noch zugespitzter: Wo noch kein Abrechnungsrahmen, kein Berufsgesetz und keine flächendeckende PA-Ausbildung existieren, beginnt die Diskussion über PA in der Hausarztpraxis noch früher. Die Erfahrungen aus den Niederlanden und Deutschland — was funktioniert, was nicht, und warum — sind dabei der wertvollste Kompass.

Quellen

American Academy of Physician Associates (AAPA). (o. D.). Medicare. Abgerufen am 27. Juni 2026, von aapa.org
Capaciteitsorgaan via NAPA. (2025, Dezember). Capaciteitsorgaan adviseert: 'Leid meer physician assistants op'. napa.nl
Centers for Medicare & Medicaid Services. (o. D.). Physician assistants (PAs). Abgerufen am 27. Juni 2026, von cms.gov
Goetz, K., Kornitzky, A., Mahnkopf, J., & Steinhäuser, J. (2024). Integration von Physician Assistants in die hausärztliche Versorgung: Akzeptanz und Bedenken von Hausärzt:innen. Z Evid Fortbild Qual Gesundhwes. doi.org/10.1016/j.zefq.2024.11.008
Health Resources and Services Administration (HRSA). (2025). State of the Primary Care Workforce, 2025. U.S. Department of Health and Human Services. bhw.hrsa.gov
Kassenärztliche Vereinigung Nordrhein (KV Nordrhein). (o. D.). Physician Assistant (PA) in der ambulanten Versorgung. Abgerufen am 27. Juni 2026, von kvno.de
Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe (KVWL). (o. D.). Physician Assistant. Abgerufen am 27. Juni 2026, von kvwl.de
Medscape Deutschland. (2026, April). Warum ein Hausarzt sich seine Praxis ohne Physician Assistant nicht mehr vorstellen kann. medscape.com
NAPA – Nederlandse Associatie Physician Assistants. (o. D.). English information. Abgerufen am 27. Juni 2026, von napa.nl
NAPA. (2025). Stimuleringssubsidie voor opleiden PA in huisartsenzorg (cohort 2026). napa.nl
National Commission on Certification of Physician Assistants (NCCPA). (2025, Mai). 2024 Statistical Profile of Board Certified PAs. nccpa.net
PAAM-Projekt. (2025). Über PAAM – Physician Assistants meet Allgemeinmedizin. Universitätsklinikum Essen / Innovationsfonds G-BA. paam-projekt.de
Schillen, P., Dehnen, A., et al. (2023). Physician Assistants als Zukunftsmodell in der hausärztlichen Versorgung. Z Evid Fortbild Qual Gesundhwes, 182–183, 44–52. doi.org/10.1016/j.zefq.2023.07.006
Van der Biezen, M., et al. (2023). PA and NP general practice employment in the Netherlands. PubMed. pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37943694

Vergleichende Analyse · Stand der recherchierten Quellen: Juni 2026 · Kein Ersatz für eine fachliche oder gesundheitspolitische Beratung

Physician Assistants erfolgreich integrieren

creadmin — Fri, 26 Jun 2026 06:46:40 +0000

26. Juni 2026 | Heinz W. Süess

Was HR-Verantwortliche und Klinikführungen aus dem internationalen Vergleich wirklich lernen können

Aus der Evidenz wird Praxis erst dann, wenn jemand die richtigen Fragen stellt: Wie schreibe ich eine PA-Stelle aus, die Talente anzieht? Wie gestalte ich die Einarbeitung so, dass PAs nicht nach zwei Jahren wieder gehen? Und welche strukturellen Voraussetzungen muss meine Organisation erfüllen, bevor das Modell überhaupt funktioniert?

USA

189.907

zertifizierte PAs, Ende 2024

Direkte Abrechnungsfähigkeit

Niederlande

2.326

registrierte PAs, Feb. 2025

25 Jahre Praxiserfahrung

DACH

5 Schritte

zur erfolgreichen PA-Integration

Evidenz im Aufbau

Der Ländervergleich hat eine klare Botschaft hinterlassen: Der Beruf des Physician Assistant (PA) funktioniert — wenn das Umfeld stimmt. Doch genau dort beginnt die eigentliche Arbeit. Denn zwischen dem politischen Bekenntnis zu einem neuen Berufsbild und dem gelebten Alltag auf einer chirurgischen Station liegen Monate der Planung, ungeklärte Kompetenzfragen und, nicht selten, Widerstände im ärztlichen Team.

Dieser Beitrag richtet sich an jene, die den nächsten Schritt gehen wollen: Klinik-HR, Pflegedirektionen, Chefärztinnen und Chefärzte, die PAs nicht nur kennen, sondern einsetzen möchten — dauerhaft und mit Wirkung.

Was schief gehen kann — und warum es meistens vermeidbar ist

Bevor wir über Best Practice sprechen: Eine der am häufigsten übersehenen Ursachen für das Scheitern von PA-Modellen ist keine Frage der Qualifikation, sondern der Rollenklärung. Aus den Niederlanden wissen wir, dass in erfolgreichen Implementierungen die Zuständigkeiten zwischen PAs und Ärztinnen/Ärzten von Anfang an schriftlich definiert wurden — nicht per E-Mail zwischen Tür und Angel, sondern als Teil des Onboarding-Prozesses.

In Deutschland zeigt die Befragung von Schneider et al. (2024), dass Chirurgen in Kliniken mit weniger als 90 Betten PAs deutlich seltener einsetzen. Das liegt nicht an mangelndem Interesse, sondern an fehlenden Strukturen: Wer soll den PA delegieren? Wer unterschreibt? Wer haftet? Diese Fragen sind in vielen kleineren Häusern ungeklärt — und bleiben es, solange niemand den Prozess moderiert.

Kernbefund

Das grösste Risiko bei der PA-Integration ist nicht fachlicher, sondern organisationaler Natur: unklare Rollendefinition, fehlende Delegation und unterschätzte Kommunikationsarbeit im Team.

Bedarfsanalyse vor der Ausschreibung

Bevor die erste Stellenanzeige erscheint, lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme. Drei Leitfragen haben sich in der Praxis bewährt:

Wo verlieren unsere Ärztinnen und Ärzte am meisten Zeit?

In deutschen Notaufnahmen zeigte Meyer-Treschan et al. (2022): PAs brachten Entlastung dort, wo repetitive, klar definierbare Aufgaben gehäuft auftraten — Anamnesen, Dokumentation, Wundversorgung. Wenn Ärzte hauptsächlich an komplexen Therapieentscheidungen überlastet sind, ist ein PA möglicherweise nicht die erste Antwort.

Welchen Setting-Typ wollen wir bedienen?

In den USA und den Niederlanden sind PAs sowohl stationär als auch in der Hausarztpraxis aktiv. In Deutschland ist der Einsatz bisher fast ausschließlich stationär. Das PAAM-Projekt am UK Essen untersucht bis 2027 erstmals die Wirkung im ambulanten Bereich.

Welche Abrechnungsstruktur gilt bei uns?

In Deutschland gibt es — anders als in den USA mit dem 85 %-Medicare-Modell — keine eigene Abrechnungsziffer für PA-Leistungen. Das Wertargument läuft hierzulande über Arbeitszeit-Entlastung und Ausbildungsqualität, nicht über direkten Umsatz.

Die Stellenausschreibung — was Talente anzieht

PA-Absolventinnen und -Absolventen haben Optionen. Die Zahl der Studierenden ist allein in Deutschland auf über 5.000 gestiegen (WS 2024/25), aber die Zahl der Abschlüsse ist noch überschaubar — der Markt ist eng.

Stellenanzeigen, die PAs faktisch als preisgünstige Ärzt:innen-Ersatz positionieren, ohne ein klares Delegations- und Supervisionsmodell zu nennen, stoßen bei erfahrenen Bewerberinnen und Bewerbern auf Misstrauen — zu Recht. Erfolgreiche Ausschreibungen benennen den supervisionierenden Arzt oder die Ärztin, die Tätigkeitsbereiche und die Entwicklungsmöglichkeiten.

Was PAs wirklich suchen

→

Klar definierte, eigenverantwortliche Aufgabenbereiche

→

Kontinuierliche fachliche Weiterbildung

→

Faire Eingruppierung — kein Pflege- und kein Arzt-Tarif, sondern ein eigenes Modell

→

Langfristige Perspektive, nicht nur Projektarbeit

Tipp: In den Niederlanden hat die NAPA Muster für Stellenbeschreibungen entwickelt — trotz sprachlicher Hürde ein nützlicher Orientierungsrahmen für DACH-Kliniken.

Onboarding als Investition, nicht als Formalie

Der teuerste Fehler im PA-Recruiting ist nicht die falsche Besetzung — es ist der PA, der nach 18 Monaten wieder geht, weil die Einarbeitung chaotisch war. Stationen, die PA-Integration als Prozessveränderung betrachtet haben, wiesen deutlich höhere Stabilität auf als jene, die PAs einfach «ins kalte Wasser warfen».

Strukturiertes 90-Tage-Onboarding

Woche 1–2: Hospitation

Hospitation bei allen relevanten Berufsgruppen (ärztlich, pflegerisch, therapeutisch). Ziel: Verständnis des Gesamtsystems, nicht nur der eigenen Rolle.

Woche 3–8: Graduelle Übernahme

Schrittweise Übernahme von Aufgaben unter Supervision. Schriftliche Delegationsvereinbarung ab Tag 1.

Monat 3: Kalibrierungsgespräch

Strukturiertes Gespräch mit Arzt/Ärztin und HR — nicht als Beurteilung, sondern als gemeinsame Kalibrierung: Was läuft gut? Was fehlt noch?

Kernbefund

Onboarding ist die Weiche, die entscheidet, ob ein PA nach drei Jahren noch im Haus ist. Investierte Zeit in der Einarbeitungsphase amortisiert sich direkt in niedrigeren Recruiting-Kosten.

Kennzahlen, die wirklich zählen

Wer den Wert von PAs intern belegen will, braucht Zahlen. Aber welche? Die häufig verwendeten Metriken greifen oft zu kurz.

Kennzahl	Was sie zeigt	Limitation
Ärztliche Stunden eingespart	Direkte Entlastung	Misst nicht, ob die Zeit sinnvoll genutzt wird
Verweildauer der Patient:innen	Prozesseffizienz	Wird von Diagnose, Bettenzahl und Saison beeinflusst
Patientenzufriedenheit	Versorgungsqualität	Schwer PA-spezifisch zu isolieren
Gesamtbehandlungskosten	Echte Kosteneffektivität	NL-Studie: kein automatischer Vorteil sichtbar
Fluktuation im ärztlichen Team	Indirekte Entlastung	Messperiode von 2–3 Jahren nötig

Die wichtigste Lehre aus dem niederländischen Forschungsmodell: Wer nur auf Personalkosten schaut, bekommt ein unvollständiges Bild. Die Gesamtbehandlungskosten sind die relevante Grösse — und die zu messen braucht Zeit und Datenqualität.

Rechtliche und tarifliche Einordnung

Im DACH-Raum fehlt noch immer eine einheitliche berufsrechtliche Regulierung des PA-Berufs. Was das für HR-Verantwortliche bedeutet:

Deutschland

Keine bundeseinheitliche Regelung des Berufsbilds (Gerst, 2025). PAs arbeiten auf Delegation der Ärztin/des Arztes, dürfen eigenständige Diagnosen formal nicht stellen. Die Eingruppierung ist Verhandlungssache — es gibt weder einen Pflege- noch einen Arzt-Tarifvertrag, der passt.

Schweiz

Noch weniger geregelt als in Deutschland — der Begriff «Physician Associate» ist im Aufbau, es gibt erst eine anerkannte Ausbildungsstätte, und eine bundesweite Registrierungspflicht fehlt.

Praktische Konsequenz

Eine saubere Vertragsgestaltung ist heute wichtiger als in Ländern mit etablierter Regulierung. Ein PA-Arbeitsvertrag sollte explizit regeln: Delegationsrahmen, Supervisionsverantwortung, Haftungsklärung und Entwicklungsperspektiven.

Der Blick nach vorn: Was sich bis 2028 ändert

2027

PAAM-Studienergebnisse, Deutschland

Das mit 6,7 Mio. € geförderte Projekt am UK Essen liefert die erste kontrollierte Studie zur hausärztlichen PA-Integration in Deutschland. Die Ergebnisse werden den Diskurs — und vermutlich auch die politische Regulierung — erheblich prägen.

Capaciteitsorgaan-Empfehlungen

320 neue PA-Ausbildungsplätze pro Jahr — die Niederlande bauen den Vorsprung aus. Für DACH-Kliniken lohnt sich der Blick auf den niederländischen Markt auch als mögliche Rekrutierungsquelle für erfahrene PAs.

DACH

Regulierungsdruck steigt

Je mehr PAs in der Versorgung tätig sind, desto grösser wird der politische Druck zur Regulierung. HR-Abteilungen, die heute professionelle Strukturen aufbauen, sind besser positioniert als jene, die auf die Regulierung warten.

Fazit

Der internationale Vergleich liefert die Evidenz. Die eigentliche Arbeit beginnt danach — in den Besprechungszimmern der HR-Abteilungen, in den Gesprächen mit Chefärztinnen und Chefärzten, in der geduldigen Klärung von Delegation und Haftung.

Was die USA über 50 Jahre entwickelt haben und die Niederlande in 25 Jahren aufgebaut haben, lässt sich nicht per Dekret auf DACH übertragen. Aber es lässt sich lernen — vorausgesetzt, man geht mit offenen Augen an den Aufbau.

Kliniken und Praxen, die heute professionelle PA-Strukturen aufbauen, werden morgen nicht nur besser versorgen können. Sie werden auch attraktiver für die wachsende Gruppe qualifizierter PA-Absolventinnen und -Absolventen sein — in einem Markt, in dem Talente knapper sind als Stellen.

Quellen (Auswahl)

Gerst, T. (2025, September). In der Versorgung angekommen. Rheinisches Ärzteblatt. Ärztekammer Nordrhein.

idw-online / Universität Duisburg-Essen. (2024). Studie zum «Physician Assistant»: Neuer Beruf könnte Hausärzt:innen entlasten.

Meyer-Treschan, T. et al. (2022). Physician Assistants ins Ärzteteam integrieren. Das Gesundheitswesen, 85(3), 181–187.

NCCPA. (2025). 2024 Statistical Profile of Board Certified PAs. Johns Creek, GA.

Schneider, S. et al. (2024). Empfundener Nutzen der Einbindung von Physician Assistants. Die Unfallchirurgie, 127(6), 457–468.

Timmermans, M. J. C. et al. (2017a/b). Multicenter matched-controlled study / Cost-effectiveness analysis. PLoS ONE / BMJ Open.

Warum Unternehmen mit Personalvermittlern arbeiten und warum sich Embedded Recruiting langfristig rechnet

creadmin — Fri, 26 Jun 2026 06:27:59 +0000

22. Juni 2026 | Janine Praxmarer

Eine offene Stelle wirkt auf den ersten Blick wie eine Einsparung. In Wahrheit kostet sie Unternehmen oft deutlich mehr als professionelles Recruiting.

Wenn wir mit Geschäftsführern, HR-Verantwortlichen oder Abteilungsleitern sprechen, hören wir oft dieselbe Aussage: „Eine Personalvermittlung ist uns eigentlich zu teuer.“

Recruiting-Kosten verstehen

Auf den ersten Blick nachvollziehbar. Die Rechnung kommt sofort. Was man jedoch nicht sieht, sind die deutlich höheren Kosten einer lange unbesetzten Stelle oder einer internen Rekrutierung „nebenbei“.

Nicht „Was kostet Recruiting?“, sondern: „Was kostet es mein Unternehmen, wenn die richtige Person fehlt?“

Viele Unternehmen betrachten eine offene Stelle zunächst als Einsparung – schliesslich wird kein Lohn bezahlt. Buchhalterisch stimmt das. Wirtschaftlich sieht die Realität anders aus. Die Arbeit verschwindet nicht. Projekte laufen weiter, Kunden erwarten dieselbe Qualität, Termine müssen gehalten werden. Das bestehende Team trägt die zusätzliche Last.

90'000 CHF Beispielhaftes Jahresgehalt einer Fachkraft

8'500 CHF Monatliche Gesamtkosten inklusive Arbeitgeberkosten

12'500–22'500 CHF Möglicher monatlicher wirtschaftlicher Beitrag

Nehmen wir eine Fachkraft mit einem Jahresgehalt von 90'000 Franken. Mit Sozialleistungen und Arbeitgeberkosten liegen die Gesamtkosten schnell bei über 100'000 Franken pro Jahr – also rund 8'500 Franken pro Monat.

Doch ein Mitarbeitender erwirtschaftet in der Regel einen deutlich höheren Mehrwert. Je nach Branche und Rolle liegt dieser oft beim 1,5- bis 3-Fachen des Gehalts. Bei 90'000 Franken Jahreslohn entspricht das einem monatlichen wirtschaftlichen Beitrag von ca. 12'500 bis 22'500 Franken.

Bleibt die Stelle drei Monate vakant, fehlen potenziell 37'500 bis 67'500 Franken an Wertschöpfung.

Besonders spürbar ist das in Vertrieb, IT, Engineering, Projektmanagement oder bei spezialisierten Fachkräften im Gesundheits- und Medtech-Bereich – Branchen, in denen der Fachkräftemangel in der Schweiz besonders gross ist.

Wenn das Team die Lücke schliesst

Hinzu kommt die Belastung des Teams. Aufgaben werden verteilt, Überstunden geleistet. Angenommen, fünf Mitarbeitende übernehmen jeweils fünf zusätzliche Stunden pro Woche: Das ergibt rund 100 Mehrarbeitsstunden pro Monat. Bei einem internen Stundensatz von 65 Franken entstehen allein dadurch ca. 6'500 Franken zusätzliche Kosten pro Monat – über drei Monate fast 20'000 Franken.

Noch teurer wird es, wenn Führungskräfte operative Lücken füllen müssen. Ein Abteilungsleiter mit 130'000 Franken Jahresgehalt, der acht zusätzliche Stunden pro Woche in Recruiting und operative Aufgaben investiert, verursacht in drei Monaten Opportunitätskosten von über 7'000 Franken.

Dazu kommen verzögerte Projekte, verlorene Verkaufschancen oder verzögerte Innovationen – Effekte, die oft schwer bezifferbar, aber real sind.

Eine einzige offene Fachposition kann innerhalb von drei Monaten leicht Kosten von 70'000 bis über 100'000 Franken verursachen.

Warum Personalvermittler oft günstiger sind, als sie wirken

Genau deshalb arbeiten erfolgreiche Unternehmen mit professionellen Personalvermittlern. Eine klassische Vermittlung erfolgt meist auf Erfolgsbasis. Das Honorar – typischerweise 15–25 % des Jahresgehalts – wird erst bei erfolgreicher Einstellung fällig. Bei 90'000 Franken entspricht das 13'500 bis 22'500 Franken.

Im Vergleich zu den Kosten einer langen Vakanz ist das oft die günstigere Variante. Allerdings hat das klassische Modell Grenzen: Jede Suche startet bei Null, das Wissen bleibt beim Vermittler, Prozesse werden nicht nachhaltig optimiert und die Arbeitgebermarke entwickelt sich nicht weiter.

Embedded Recruiting: Der nachhaltige Ansatz

Genau hier setzt unser Ansatz bei creaSKILL an: Embedded Recruiting.

Wir arbeiten nicht als externer Lieferant, sondern werden Teil eures Teams. Wir lernen die Unternehmenskultur, die Anforderungen der Fachabteilungen und die bestehenden HR-Prozesse tiefgehend kennen. Dadurch besetzen wir nicht nur einzelne Vakanzen schneller und passgenauer, sondern bauen gemeinsam eine nachhaltige Recruiting-Infrastruktur auf.

Aufbau von Talentpools
Optimierung von Prozessen und Candidate Experience
Stärkung des Employer Brandings
Strategisches Active Sourcing

Statt bei jeder Stelle wieder von vorne zu beginnen, entsteht ein System, das mit jeder weiteren Einstellung effizienter wird. Das Wissen bleibt im Unternehmen. Die Zusammenarbeit zwischen HR und Fachabteilungen wird enger. Die Abhängigkeit von externen Vermittlungen nimmt ab.

Besonders lohnend ist das für Unternehmen mit regelmässigem Personalbedarf. Bei fünf Einstellungen pro Jahr und klassischen 20 % Provision summieren sich die Kosten schnell auf 90'000 Franken jährlich – über drei Jahre 270'000 Franken.

Mit Embedded Recruiting investiert man stattdessen in eine funktionierende Struktur mit monatlicher Planungssicherheit und langfristig sinkenden Kosten pro Einstellung.

Bei creaSKILL glauben wir nicht an kurzfristige Lösungen, sondern an echte Partnerschaften. Denn am Ende geht es um Menschen, starke Teams und nachhaltiges Wachstum.

```

Link zur Embedded Recruitung | All-in-One-Recruiting Seite

Physician Assistants (Physician Associates) in der Schweiz

creadmin — Mon, 22 Jun 2026 04:00:00 +0000

22. Juni 2026 | Heinz W. Süess

Ein junger Beruf zwischen Pionierarbeit und offenen Fragen — keine nationale Registrierung, kaum Lohndaten, aber ab Herbst 2026 erstmals ein akademischer Bachelor-Weg.

Physician Assistants in der Schweiz — junger Beruf, offene Fragen

2015

Kantonsspital Winterthur initiiert den Beruf

2017

Erster CAS-Jahrgang startet an der ZHAW

2022

Berufsverband Physician Associates Switzerland gegründet

2026

Start des ersten Bachelor-Lehrgangs (FHM / creaSKILL)

Im Vergleich zu den USA, den Niederlanden und Deutschland steht die Schweiz beim Berufsbild des Physician Assistant – hierzulande meist als Physician Associate oder „Klinische:r Fachspezialist:in" bezeichnet – noch ganz am Anfang. Es gibt keinen eigenständigen, etablierten Studiengang, keine bundesweite Registrierungspflicht und bislang nur eine einzige Ausbildungsstätte für den bisherigen Weiterbildungsweg.

Was es aber gibt: erste ermutigende Praxiserfahrungen, eine wachsende Berufsorganisation – und mit dem Start eines Bachelor-Studiengangs im Herbst 2026 einen echten Wendepunkt. Dieser Beitrag ordnet ein, was über den PA-Beruf in der Schweiz bekannt ist – und was (noch) nicht.

Entstehung und Ausbildung

Vom Pilotprojekt eines Spitals zu zwei parallelen Ausbildungswegen

Der Beruf wurde 2015 am Kantonsspital Winterthur initiiert; der erste Studierendenjahrgang startete 2017 im Rahmen eines Certificate of Advanced Studies (CAS) (Physician Associates Switzerland, o. D.-b). Anders als in Deutschland (grundständiger Bachelor) oder den Niederlanden (eigenständiger Master) war die Schweizer Ausbildung bislang ausschliesslich als berufsbegleitende Weiterbildung konzipiert: Zugelassen werden diplomierte Pflegefachpersonen HF mit mindestens zwei Jahren klinischer Berufserfahrung; während der Weiterbildung wird häufig eine Anstellung von mindestens 50 % vorausgesetzt.

Angeboten wurde diese Weiterbildung schweizweit bislang ausschliesslich von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW): ein dreistufiges CAS-Programm, darauf aufbauend der MAS „Physician Associate Skills" (ZHAW, o. D.). Ein offizieller, gesamtschweizerisch anerkannter Regelabschluss fehlte bislang – das Ausbildungsniveau variierte je nach individuellem Werdegang.

Neu ab Herbst 2026

Mit dem Bachelorstudiengang Physician Assistance (B.Sc.) startet erstmals ein primär-qualifizierendes, akademisches Studienangebot für die Schweiz – angeboten von der creaSKILL GmbH (Rothrist AG) gemeinsam mit der deutschen Fachhochschule des Mittelstands (FHM, Bielefeld), die ihr in Deutschland etabliertes PA-Curriculum auf die Schweizer Bedürfnisse angepasst hat (creaSKILL GmbH, o. D.).

Damit entstehen ab Herbst 2026 zwei parallele Ausbildungswege – strukturell sehr unterschiedlich:

ZHAW-Weg

etabliert seit 2017

FormatCAS → MAS, Weiterbildung
ZugangPflegefachperson HF + 2 J. Erfahrung
Dauer3–5 Jahre, berufsbegleitend
AbschlussMAS Physician Associate Skills
TrägerZHAW (einzige Anbieterin)

Neu

FHM-Weg

Start Herbst 2026

FormatBachelorstudiengang, grundständig
Zugang3-j. Gesundheitsausbildung oder Matura
Dauer9 Trimester, berufsbegleitend
AbschlussBachelor of Science
TrägercreaSKILL (CH) + FHM (DE)

Ob und wie sich die beiden Wege künftig zueinander positionieren – etwa bei der gegenseitigen Anerkennung oder als gemeinsamer Mindeststandard – ist derzeit offen.

Ursprünglich an der Deutschschweiz konzentriert, breitet sich das Berufsbild inzwischen auch in der Romandie und im Tessin aus (Physician Associates Switzerland, o. D.-b).

Wie viele PAs gibt es – und warum diese Frage schwer zu beantworten ist

Anders als in NL oder DE: keine amtliche Statistik

~100

aktive PAs, Schätzung 2024

2022

Gründung Berufsverband PAS

Ausbildungsstätte (ZHAW), bislang

nationales Register

Im Gegensatz zu den Niederlanden, wo das BIG-register jede registrierte PA exakt erfasst, oder Deutschland, wo der Hochschulverband Physician Assistant jährlich Absolvent:innenzahlen veröffentlicht, existiert in der Schweiz kein vergleichbares nationales Register. Die einzige öffentlich kursierende Schätzung – rund 100 aktive PAs im Jahr 2024 – stammt aus einer Wikipedia-Zusammenstellung, nicht aus einer amtlichen Statistik (Wikipedia, 2024). Diese Datenlücke ist selbst aussagekräftig: Sie zeigt, wie jung und zahlenmässig klein der Beruf in der Schweiz noch ist.

Seit dem 2. April 2022 gibt es mit Physician Associates Switzerland (PAS) einen eigenen Berufsverband mit Sitz in Winterthur ZH (Physician Associates Switzerland, o. D.-a). Auch belastbare, repräsentative Lohndaten fehlen bislang – die im Internet kursierenden Zahlen stützen sich auf einzelne, teils widersprüchliche Quellen mit sehr kleinen Stichproben und sind daher hier bewusst nicht zitiert.

Was zeigt die bisherige Evidenz?

Eine publizierte Studie – ermutigend, aber von begrenzter Reichweite

Studienqualität: Einzelzentrum, n = 53 — nicht-validierter Fragebogen, 2 PAs im Setting

Die bislang aussagekräftigste publizierte Untersuchung stammt aus der Chirurgie des Kantonsspitals Thurgau (Frauenfeld), wo PAs 2019 eingeführt wurden (Halvachizadeh et al., 2022). In einer Querschnittsbefragung von Pflegepersonal und Ärzt:innen (n = 53), durchgeführt 6 und 12 Monate nach der Einführung, zeigten sich mehrere signifikante Effekte: Die Kontinuität der täglichen Visiten verbesserte sich deutlich (2,9 → 3,5 von 5 Punkten, p = .05), ebenso die Zusammenarbeit zwischen Pflege und Ärzteschaft (3,6 → 4,2 Punkte, p = .05). Ärzt:innen berichteten eine signifikante Entlastung der Assistenzärzt:innen (p = .046).

Wichtige Einordnung

Es handelt sich um eine selbst entwickelte, nicht validierte Befragung an einem einzelnen Zentrum mit lediglich zwei eingesetzten PAs. Verglichen mit der methodisch wesentlich stärkeren niederländischen Multicenter-Studie (Timmermans et al., 2017) befindet sich die Schweizer Evidenzbasis noch auf dem Niveau einer einzelnen, deskriptiven Fallstudie – ermutigend, aber nicht generalisierbar.

Ein verwandtes, aber eigenständiges Modell

Präklinische Fachspezialist:innen — oft verwechselt, strukturell getrennt

🚑

Parallel zur klinischen PA-Weiterbildung hat Schutz & Rettung Zürich ein eigenes Modell für den Rettungsdienst entwickelt: die „präklinischen Fachspezialist:innen". Nach dreijähriger Vorbereitung wurden die ersten beiden Fachspezialist:innen einsatzbereit, fünf weitere befanden sich in Ausbildung (PA Blog, 2025). Sie rücken zu Einsätzen ohne unmittelbare Lebensgefahr aus und sollen jährlich knapp 2'000 Spitaltransporte vermeiden. In der Praxis wird der Begriff oft synonym mit „Physician Assistant" verwendet – ist aber ein eigenständiger Ausbildungs- und Einsatzpfad für die präklinische, nicht die klinische Versorgung.

Fazit

Die Schweiz ist von den vier hier betrachteten Ländern – USA, Niederlande, Deutschland, Schweiz – sowohl beim Reifegrad des Berufsbilds als auch bei der Datenlage am wenigsten weit fortgeschritten: keine nationale Registrierung, keine belastbaren Lohnstatistiken, bislang kein landesweit etablierter Regelabschluss, und die bislang einzige publizierte Wirksamkeitsstudie stammt von einem einzigen Zentrum mit zwei PAs. Was es gibt, ist ermutigend: eine seit 2022 aktive Berufsorganisation, wachsende geografische Verbreitung über die Deutschschweiz hinaus, erste positive Praxisdaten zur Zusammenarbeit von Pflege und Ärzteschaft – und mit dem ab Herbst 2026 startenden FHM-Bachelor erstmals einen akademischen, grundständigen Ausbildungsweg nach deutschem Vorbild.

Wer den Schweizer PA-Beruf realistisch einordnen will, sollte ihn aktuell eher mit der deutschen Frühphase um 2012 vergleichen als mit dem etablierten US-amerikanischen oder niederländischen System – mit dem Unterschied, dass die Schweiz beim Ausbildungsmodell nun einen Sprung direkt zum Bachelor-Niveau macht, statt diesen Weg erst selbst über Jahre zu entwickeln.

Quellen

creaSKILL GmbH. (o. D.). Physician Assistance B.Sc. in der Schweiz. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://creaskill.ch/physician_assistance/
Halvachizadeh, S., Goezmen, S., Schuster, S., Teuben, M., Baechtold, M., Probst, P., Hauswirth, F., & Muller, M. K. (2022). The implementation of physicians assistant in a surgical ward improves continuity in daily clinical work and increases comprehensibility of nurses and physicians. Patient Safety in Surgery, 16, Article 34. https://doi.org/10.1186/s13037-022-00344-7
PA Blog. (2025, 28. Februar). Neues Versorgungsmodell: Schweiz erprobt Physician Assistant in der präklinischen Versorgung. https://pablog.de/news/schweiz-erprobt-physician-assistant-in-der-praeklinik/
Physician Associates Switzerland (PAS). (o. D.-a). Über uns. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://physician-associates.ch/de/ueber-uns/
Physician Associates Switzerland (PAS). (o. D.-b). Startseite. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://www.physician-associates.ch/
Timmermans, M. J. C., van Vught, A. J. A. H., Peters, Y. A. S., Meermans, G., Peute, J. G. M., Postma, C. T., Smit, P. C., Verdaasdonk, E., de Vries Reilingh, T. S., Wensing, M., & Laurant, M. G. H. (2017). The impact of the implementation of physician assistants in inpatient care: A multicenter matched-controlled study. PLoS ONE, 12(8), e0178212. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0178212
Wikipedia. (2024, 25. Mai). Physician Associates Switzerland. In Wikipedia, die freie Enzyklopädie. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://de.wikipedia.org/wiki/Physician_Associates_Switzerland
ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. (o. D.). Physician Associates / Klinische Fachspezialisten. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://www.klinischefachspezialisten.ch/

Hinweis zur Quellenlage: Anders als bei den USA-, NL- und DE-Kapiteln dieser Reihe stützt sich dieser Beitrag teilweise auf Verbands- und Wikipedia-Quellen statt auf amtliche Register oder grössere Kohortenstudien – schlicht weil diese für die Schweiz noch nicht existieren. Das ist Teil des Befunds, nicht nur eine methodische Einschränkung.

Physician Assistants im Ländervergleich

creadmin — Sat, 20 Jun 2026 13:38:25 +0000

20. Juni 2026 | Heinz W. Süess

Was die Evidenz aus den USA, den Niederlanden und Deutschland wirklich zeigt — und warum sich „Wert” in jedem Gesundheitssystem anders bemisst.

Physician Assistants im Ländervergleich — USA, Niederlande, Deutschland

USA

ausgewertete Studien zur Kosteneffektivität

Niederlande

2.326

registrierte PAs (Feb. 2025)

Deutschland

5.081

PA-Studierende, WS 2024/25

Der Ärztemangel ist kein lokales Problem. Ob in ländlichen US-Bundesstaaten, niederländischen Hausarztpraxen oder deutschen Kliniken – überall sucht das Gesundheitswesen nach Wegen, ärztliche Kapazität zu strecken, ohne die Versorgungsqualität zu gefährden. Ein Berufsbild taucht dabei in allen drei Ländern auf: der Physician Assistant (PA). Doch der gemeinsame Name täuscht über sehr unterschiedliche Realitäten hinweg.

Wie lange gibt es den Beruf? Wie wird er eingesetzt? Und vor allem: Was sagt die tatsächliche Evidenz – nicht das Marketingversprechen – über seinen Nutzen? Dieser Beitrag vergleicht drei sehr unterschiedliche Reifegrade: das seit über 50 Jahren etablierte US-amerikanische System, die methodisch fortschrittlichste Evidenzbasis in den Niederlanden, und den jungen, schnell wachsenden deutschen Markt.

Das etablierte, abrechnungsfähige Modell

Seit den 1960er-Jahren etabliert · grösste Studienzahl · direkte Abrechnungsfähigkeit als wirtschaftlicher Hebel

Studienqualität: überwiegend retrospektiv — 29 von 39 Studien retrospektiv, 10 prospektiv

In den USA existiert der PA-Beruf seit den 1960er-Jahren und ist heute fester Bestandteil praktisch jeder medizinischen Fachrichtung. Die umfassendste Übersichtsarbeit zum wirtschaftlichen Nutzen stammt von van den Brink et al. (2021), die in einem systematischen Review 39 Studien zur Kosteneffektivität von PAs auswerteten. Das Ergebnis: In 29 von 39 Studien war die Versorgung durch PAs kostengünstiger als durch Ärzt:innen, in 18 von 39 Studien übertraf die Versorgungsqualität sogar die ärztliche – bei vergleichbaren oder geringeren Kosten.

Kanadische Daten, zusammengefasst von Dies und Taylor (2019) auf Basis mehrerer Berichte des Conference Board of Canada, zeigen konkrete operative Effekte: PAs sparten ihren betreuenden Ärzt:innen über 200 Std./Jahr, steigerten die chirurgische Produktivität um mehr als 35 % und reduzierten in Notaufnahmen mit Fast-Track-Systemen die Zahl der unversorgt bleibenden Patient:innen um rund die Hälfte.

Kernbefund

Medicare vergütet ärztliche und chirurgische Leistungen, die von PAs erbracht werden, mit 85 % des Arzttarifs – unabhängig vom Praxis-Setting (American Academy of Physician Associates, o. D.; Centers for Medicare & Medicaid Services, o. D.). Bei einem mittleren PA-Gehalt von rund 133.000 USD (U.S. Bureau of Labor Statistics, 2025) – deutlich unter dem eines Facharztes – ist genau diese Lücke der eigentliche ökonomische Antrieb.

Vorreiter mit der härtesten Evidenz

Rund 25 Jahre Erfahrung · breiter Einsatz auch in Hausarztpraxen · methodisch stärkste Studie im Vergleich

Studienqualität: multizentrisch, kontrolliert — 34 Stationen, 2.292 Patient:innen

Die Niederlande gelten in Europa als Vorreiter. Seit der Einführung vor rund 25 Jahren ist die Zahl der registrierten PAs kontinuierlich gewachsen: von etwa 350 im Jahr 2012 auf 2.326 registrierte PAs zum 1. Februar 2025 (BIG-register, 2025). Anders als in Deutschland arbeiten niederländische PAs nicht nur stationär, sondern auch breit in Hausarztpraxen und in der Langzeitpflege – ein erheblicher Teil der vom Capaciteitsorgaan empfohlenen 320 neuen Ausbildungsplätze pro Jahr entfällt gezielt auf die hausärztliche Versorgung (Capaciteitsorgaan, 2025).

Was die Niederlande von anderen Ländern unterscheidet, ist die Qualität der zugrunde liegenden Forschung. Die Arbeitsgruppe um Timmermans am Radboud University Medical Center führte eine der wenigen multizentrischen, kontrollierten Studien zum Thema durch: 34 Krankenhausstationen, 2.292 Patient:innen, verglichen über den gesamten Behandlungsverlauf von Aufnahme bis einen Monat nach Entlassung (Timmermans et al., 2017a). Ergebnis bei der Versorgungsqualität: kein signifikanter Unterschied bei qualitätsadjustierten Lebensjahren (QALY) zwischen Stationen mit gemischten PA/Arzt-Teams und Stationen mit ausschliesslich ärztlicher Besetzung.

Kernbefund

Die begleitende Kosteneffektivitätsanalyse (Timmermans et al., 2017b) zeigt: Die Personalkosten waren im PA/Arzt-Modell signifikant niedriger. Bei den gesamten Behandlungskosten über den kompletten Versorgungsverlauf zeigte sich jedoch kein signifikanter Unterschied – in einer explorativen Teilanalyse lagen die Kosten je Verweildauer im reinen Arzt-Modell sogar leicht günstiger. Kein einfaches „PA = automatisch billiger", sondern gleichbleibende Qualität bei tieferen Personal-, aber nicht zwingend tieferen Gesamtkosten.

Jung, wachsend, Evidenz im Aufbau

Beruf seit 2005 · fast ausschliesslich stationär · grosse kontrollierte Studie läuft gerade erst an

Studienqualität: Surveys & Einzelstudien — kontrollierte Studie (PAAM) in Vorbereitung

In Deutschland ist der PA ein vergleichsweise neuer Beruf. Die erste Hochschule führte den Studiengang 2005 ein; aktiv im klinischen Alltag sind PAs nach Angaben von Meyer-Treschan et al. (2022) seit etwa 2012. Das Wachstum der letzten Jahre ist deutlich: Zum Wintersemester 2024/25 waren erstmals über 5.000 Personen in PA-Studiengängen eingeschrieben, und rund 2.450 Personen verfügen aktuell über einen abgeschlossenen PA-Bachelor (DHGS Hochschule für Gesundheit und Sport, 2026). Mehr als 20 Hochschulen bieten den Studiengang inzwischen an, vier davon zusätzlich ein Masterprogramm.

Zur tatsächlichen Wirkung gibt es bislang weniger kontrollierte Studien als in den Niederlanden, aber erste belastbare Hinweise. Eine Untersuchung in einer interdisziplinären Notaufnahme fand: Ärzt:innen waren mit ihren PA-Kolleg:innen sehr zufrieden und berichteten eine deutliche Arbeitsentlastung – ohne dass sich die Bearbeitungszeit der Fälle dadurch verlängerte (Meyer-Treschan et al., 2022). Eine bundesweite Online-Befragung unter Chirurg:innen und PAs zeigte zudem: Kliniken mit mindestens 90 chirurgischen Betten setzen mit 65 % deutlich häufiger PAs ein als kleinere Häuser mit 40 % – bei grundsätzlich hoher Zufriedenheit auf beiden Seiten (Schneider et al., 2024).

Bemerkenswert ist, dass die grössere, kontrollierte Forschung gerade erst beginnt: Der Innovationsfonds des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) fördert seit 2024 mit rund 6,7 Mio. € über 45 Monate das Projekt PAAM am Universitätsklinikum Essen, das erstmals systematisch untersucht, wie PAs die hausärztliche Versorgung – insbesondere in ländlichen Gebieten – entlasten könnten (idw-online, 2024). Bislang werden deutsche PAs nämlich fast ausschliesslich stationär in Kliniken eingesetzt, anders als in den USA oder den Niederlanden.

Wichtige Einordnung

In Deutschland gibt es – anders als in den USA – keine eigene Abrechnungsfähigkeit für PA-Leistungen gegenüber der gesetzlichen Krankenversicherung; das „Wert"-Argument läuft hier über Arbeitszeit-Entlastung und Freiraum für die ärztliche Weiterbildung, nicht über direkten Umsatz. Zudem fehlt bislang eine bundeseinheitliche berufsrechtliche Regelung des Berufsbilds (Gerst, 2025).

Was die drei Länder voneinander unterscheidet

Der Bedarf, der den PA-Beruf in allen drei Ländern antreibt, ist identisch: alternde Bevölkerung, Ärztemangel besonders in der Fläche, steigender Versorgungsdruck. Was sich fundamental unterscheidet, ist, woran „Wert" im jeweiligen Gesundheitssystem gemessen wird.

🇺🇸 USA

Direkte Abrechnungsfähigkeit gegenüber Kostenträgern zählt. PAs erwirtschaften messbaren Umsatz bei geringeren Personalkosten — ein klassisches betriebswirtschaftliches Kalkül.

🇳🇱 Niederlande

Die robusteste Studie zeigt eine differenzierte Realität: stabile Versorgungsqualität und tiefere Personalkosten, aber keinen automatischen Vorteil bei den Gesamtbehandlungskosten.

🇩🇪 Deutschland

Das ökonomische Abrechnungsargument fehlt strukturell. Der Nutzen wird vorwiegend qualitativ über Arbeitsentlastung und Weiterbildungszeit begründet — die grosse kontrollierte Studie läuft erst an.

Fazit

Wer den Nutzen von Physician Assistants bewerten will, sollte nicht unkritisch US-Zahlen auf andere Gesundheitssysteme übertragen. Die niederländische Forschung zeigt, dass selbst in einem etablierten System die ökonomische Bilanz differenzierter ausfällt, als oft behauptet wird: gleiche Qualität, tiefere Personalkosten, aber kein automatischer Gesamtkostenvorteil. Deutschland steht noch am Anfang einer eigenen Evidenzbasis – die ersten Studien sind ermutigend, aber die wirklich aussagekräftigen, kontrollierten Untersuchungen, wie sie in den Niederlanden bereits vorliegen, fehlen hierzulande noch.

Quellen

American Academy of Physician Associates. (o. D.). Medicare. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://www.aapa.org/advocacy-central/reimbursement/medicare/
BIG-register. (2025). Physician assistants: Cijfers. Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://www.bigregister.nl/over-het-big-register/cijfers/registraties-per-provincie/physician-assistants
Capaciteitsorgaan. (2025). Capaciteitsorgaan adviseert: 'Leid meer physician assistants op'. NAPA. https://www.napa.nl/capaciteitsorgaan-adviseert-leid-meer-physician-assistants-op/
Centers for Medicare & Medicaid Services. (o. D.). Physician assistants (PAs). Abgerufen am 20. Juni 2026, von https://www.cms.gov/medicare/payment/fee-schedules/physician-fee-schedule/advanced-practice-non-physician-practitioners/physician-assistants-pas
DHGS Hochschule für Gesundheit und Sport. (2026). Physician Assistant: Beruf, Gehalt, Studium. https://www.dhgs-hochschule.de/magazin/gesundheit/physician-assistant/
Dies, N. F., & Taylor, M. T. (2019). Ontario physician assistants: Decision time. Canadian Family Physician, 65(4), 243–245.
Gerst, T. (2025, September). In der Versorgung angekommen. Rheinisches Ärzteblatt. Ärztekammer Nordrhein. https://www.aekno.de/aerzte/rheinisches-aerzteblatt/ausgabe/artikel/2025/september-2025/in-der-versorgung-angekommen
idw-online / Universität Duisburg-Essen. (2024, 5. April). Studie zum „Physician Assistant": Neuer Beruf könnte Hausärzt:innen entlasten. https://nachrichten.idw-online.de/2024/04/05/studie-zum-physician-assistant-neuer-beruf-koennte-hausaerzt-innen-entlasten
Meyer-Treschan, T., Stegemann, A. K., Sebastian, J., Hatwich, S., Beiderlinden, M., Siepe, R. B., Veltjens, B., Farhan, N., & Siegmüller, J. (2022). Gesundheitsversorgung in Deutschland: Physician Assistants ins Ärzteteam integrieren. Das Gesundheitswesen, 85(3), 181–187. https://doi.org/10.1055/a-1718-3132
Nederlandse Associatie Physician Assistants (NAPA). (2024). Werk met een PA [Werkgeversfolder]. https://www.napa.nl/app/uploads/2024/09/NAPA_Werkgeversfolder_sept_2024_web.pdf
Schneider, S., Stengel, D., Seifert, J., Ekkernkamp, A., & Ludwig, J. (2024). Empfundener Nutzen der Einbindung von Physician Assistants in die chirurgische Prozessqualität und Weiterbildung in Deutschland: Ergebnisse einer interprofessionellen Online-Befragung. Die Unfallchirurgie, 127(6), 457–468. https://doi.org/10.1007/s00113-024-01431-3
Timmermans, M. J. C., van Vught, A. J. A. H., Peters, Y. A. S., Meermans, G., Peute, J. G. M., Postma, C. T., Smit, P. C., Verdaasdonk, E., de Vries Reilingh, T. S., Wensing, M., & Laurant, M. G. H. (2017a). The impact of the implementation of physician assistants in inpatient care: A multicenter matched-controlled study. PLoS ONE, 12(8), e0178212. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0178212
Timmermans, M. J. C., van den Brink, G. T. W. J., van Vught, A., Adang, E., van Berlo, C. L. H., Boxtel, K. V., & Laurant, M. G. H. (2017b). The involvement of physician assistants in inpatient care in hospitals in the Netherlands: A cost-effectiveness analysis. BMJ Open, 7(7), e016405. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2017-016405
U.S. Bureau of Labor Statistics. (2025). Physician assistants. In Occupational Outlook Handbook. U.S. Department of Labor. https://www.bls.gov/ooh/healthcare/physician-assistants.htm
van den Brink, G. T. W. J., Hooker, R. S., Van Vught, A. J., Vermeulen, H., & Laurant, M. G. H. (2021). The cost-effectiveness of physician assistants/associates: A systematic review of international evidence. PLoS ONE, 16(11), e0259183. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0259183

KI im Krankenhaus: Von der ersten Idee zur konkreten Umsetzung

creadmin — Tue, 16 Jun 2026 11:26:05 +0000

16. Juni 2026 Janine Praxmarer

„Wir hören überall von künstlicher Intelligenz. Aber ganz ehrlich: Was sollen wir damit in unserem Krankenhaus konkret machen?”

KI im Krankenhaus – KI-Hotline Schweiz

Mit genau dieser Frage meldet sich die Geschäftsleitung eines mittelgroßen Krankenhauses bei der KI-Hotline. Die Verantwortlichen haben bereits Artikel gelesen, Vorträge besucht und die Schlagzeilen verfolgt. Sie wissen, dass KI eines der wichtigsten Zukunftsthemen ist – gleichzeitig fehlt die Zeit, sich intensiv mit den unzähligen Tools, Anbietern und Möglichkeiten auseinanderzusetzen.

Und genau hier beginnt unsere Arbeit.

Entgegen der Erwartung vieler Menschen starten wir nicht mit einer Präsentation über ChatGPT oder einer Liste von KI-Tools. Stattdessen stellen wir zunächst eine einfache Frage: „Wo verlieren Ihre Mitarbeitenden aktuell die meiste Zeit?"

Denn die Wahrheit ist: Die meisten Unternehmen und Organisationen brauchen nicht mehr KI – sie brauchen weniger unnötige Arbeit.

Im Gespräch wird schnell klar, dass die größte Herausforderung nicht die medizinische Versorgung selbst ist. Es sind die vielen Aufgaben rundherum: Die Patientenaufnahme beantwortet täglich dieselben Fragen. Pflegekräfte dokumentieren Behandlungen. Ärztinnen und Ärzte verbringen einen erheblichen Teil ihres Arbeitstages mit Berichten. Hinzu kommen Besprechungen, Abstimmungen zwischen Abteilungen, Terminorganisation und unzählige E-Mails.

Viele dieser Tätigkeiten sind wichtig – gleichzeitig sind es genau die Aufgaben, bei denen künstliche Intelligenz wirkungsvoll unterstützen kann.

Drei konkrete Ansatzpunkte

Anstatt wahllos verschiedene KI-Tools einzuführen, analysieren wir gemeinsam die Prozesse: Welche Aufgaben wiederholen sich ständig? Wo geht besonders viel Zeit verloren? Wo werden Mitarbeitende durch administrative Tätigkeiten belastet?

Dabei stoßen wir auf drei Bereiche, die sich hervorragend für einen ersten KI-Einsatz eignen:

1 Patientenkommunikation

Jeden Tag gehen zahlreiche Anfragen ein: Wo finde ich die richtige Abteilung? Welche Unterlagen muss ich mitbringen? Wie läuft die Aufnahme ab? Ein KI-gestützter Assistent beantwortet häufig gestellte Fragen rund um die Uhr und gibt Patienten erste Orientierung. Komplexe Anliegen werden weiterhin an Mitarbeitende weitergeleitet – die KI übernimmt die erste Stufe.

2 Medizinische Dokumentation

Moderne KI-Systeme können aus Stichpunkten oder Spracheingaben strukturierte Berichtsentwürfe erstellen. Jeder Bericht wird weiterhin geprüft und freigegeben – aber anstatt bei einer leeren Seite zu beginnen, erhält der Arzt einen fertigen Entwurf, der nur noch kontrolliert und ergänzt werden muss. Täglich eingesparte Minuten summieren sich zu erheblicher Entlastung.

3 Meeting-Protokolle

KI kann Gespräche transkribieren, zusammenfassen und automatisch Aufgabenlisten erstellen. Statt dass nach jeder Besprechung jemand ein Protokoll schreibt, stehen die wichtigsten Informationen und Aufgaben innerhalb weniger Minuten zur Verfügung – vollständig und zuverlässig.

„Dürfen wir das überhaupt?"

An diesem Punkt kommt fast immer dieselbe Frage – und genau deshalb endet eine seriöse KI-Beratung nicht bei den Möglichkeiten.

Datenschutz & Regulatorik

Gerade im Gesundheitswesen spielen Datenschutz, Datensicherheit und regulatorische Anforderungen eine zentrale Rolle. Nicht jedes Tool darf eingesetzt werden. Nicht jede Lösung ist für sensible Gesundheitsdaten geeignet.

Deshalb prüfen wir gemeinsam, welche Systeme genutzt werden dürfen, welche Daten verarbeitet werden und welche Sicherheitsanforderungen erfüllt sein müssen. Für viele Kunden ist das der wertvollste Teil der Beratung – denn zwischen „Das klingt spannend" und „Das können wir tatsächlich einsetzen" liegt häufig ein großer Unterschied.

Kein Mammutprojekt – ein konkreter erster Schritt

Am Ende des Gesprächs entsteht kein riesiges Digitalisierungsprojekt mit dutzenden Maßnahmen. Stattdessen empfehlen wir einen überschaubaren ersten Schritt.

Vielleicht beginnt das Krankenhaus mit KI-gestützten Meeting-Protokollen. Vielleicht mit Unterstützung bei der Dokumentation. Vielleicht mit einem digitalen Assistenten für häufige Patientenanfragen.

Wichtig ist nicht, alles auf einmal umzusetzen. Wichtig ist, überhaupt anzufangen.

Denn am Ende geht es nicht darum, möglichst viel KI einzusetzen. Es geht darum, Menschen zu entlasten, Prozesse zu verbessern und mehr Zeit für die Aufgaben zu schaffen, die wirklich wichtig sind.

Haben Sie sich beim Lesen wiedererkannt?

Oft gibt es bereits Ideen, aber es fehlt die Zeit, die Orientierung oder ein Ansprechpartner, der verständlich erklärt, welche Möglichkeiten wirklich sinnvoll sind. Gemeinsam schauen wir uns Ihre Prozesse an – praxisnah, ohne Fachjargon.