26. Juni 2026 | Heinz W. Süess
Was HR-Verantwortliche und Klinikführungen aus dem internationalen Vergleich wirklich lernen können
Aus der Evidenz wird Praxis erst dann, wenn jemand die richtigen Fragen stellt: Wie schreibe ich eine PA-Stelle aus, die Talente anzieht? Wie gestalte ich die Einarbeitung so, dass PAs nicht nach zwei Jahren wieder gehen? Und welche strukturellen Voraussetzungen muss meine Organisation erfüllen, bevor das Modell überhaupt funktioniert?
USA
189.907
zertifizierte PAs, Ende 2024
Direkte Abrechnungsfähigkeit
Niederlande
2.326
registrierte PAs, Feb. 2025
25 Jahre Praxiserfahrung
DACH
5 Schritte
zur erfolgreichen PA-Integration
Evidenz im Aufbau
Der Ländervergleich hat eine klare Botschaft hinterlassen: Der Beruf des Physician Assistant (PA) funktioniert — wenn das Umfeld stimmt. Doch genau dort beginnt die eigentliche Arbeit. Denn zwischen dem politischen Bekenntnis zu einem neuen Berufsbild und dem gelebten Alltag auf einer chirurgischen Station liegen Monate der Planung, ungeklärte Kompetenzfragen und, nicht selten, Widerstände im ärztlichen Team.
Dieser Beitrag richtet sich an jene, die den nächsten Schritt gehen wollen: Klinik-HR, Pflegedirektionen, Chefärztinnen und Chefärzte, die PAs nicht nur kennen, sondern einsetzen möchten — dauerhaft und mit Wirkung.
Was schief gehen kann — und warum es meistens vermeidbar ist
Bevor wir über Best Practice sprechen: Eine der am häufigsten übersehenen Ursachen für das Scheitern von PA-Modellen ist keine Frage der Qualifikation, sondern der Rollenklärung. Aus den Niederlanden wissen wir, dass in erfolgreichen Implementierungen die Zuständigkeiten zwischen PAs und Ärztinnen/Ärzten von Anfang an schriftlich definiert wurden — nicht per E-Mail zwischen Tür und Angel, sondern als Teil des Onboarding-Prozesses.
In Deutschland zeigt die Befragung von Schneider et al. (2024), dass Chirurgen in Kliniken mit weniger als 90 Betten PAs deutlich seltener einsetzen. Das liegt nicht an mangelndem Interesse, sondern an fehlenden Strukturen: Wer soll den PA delegieren? Wer unterschreibt? Wer haftet? Diese Fragen sind in vielen kleineren Häusern ungeklärt — und bleiben es, solange niemand den Prozess moderiert.
Kernbefund
Das grösste Risiko bei der PA-Integration ist nicht fachlicher, sondern organisationaler Natur: unklare Rollendefinition, fehlende Delegation und unterschätzte Kommunikationsarbeit im Team.
Bedarfsanalyse vor der Ausschreibung
Bevor die erste Stellenanzeige erscheint, lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme. Drei Leitfragen haben sich in der Praxis bewährt:
Wo verlieren unsere Ärztinnen und Ärzte am meisten Zeit?
In deutschen Notaufnahmen zeigte Meyer-Treschan et al. (2022): PAs brachten Entlastung dort, wo repetitive, klar definierbare Aufgaben gehäuft auftraten — Anamnesen, Dokumentation, Wundversorgung. Wenn Ärzte hauptsächlich an komplexen Therapieentscheidungen überlastet sind, ist ein PA möglicherweise nicht die erste Antwort.
Welchen Setting-Typ wollen wir bedienen?
In den USA und den Niederlanden sind PAs sowohl stationär als auch in der Hausarztpraxis aktiv. In Deutschland ist der Einsatz bisher fast ausschließlich stationär. Das PAAM-Projekt am UK Essen untersucht bis 2027 erstmals die Wirkung im ambulanten Bereich.
Welche Abrechnungsstruktur gilt bei uns?
In Deutschland gibt es — anders als in den USA mit dem 85 %-Medicare-Modell — keine eigene Abrechnungsziffer für PA-Leistungen. Das Wertargument läuft hierzulande über Arbeitszeit-Entlastung und Ausbildungsqualität, nicht über direkten Umsatz.
Die Stellenausschreibung — was Talente anzieht
PA-Absolventinnen und -Absolventen haben Optionen. Die Zahl der Studierenden ist allein in Deutschland auf über 5.000 gestiegen (WS 2024/25), aber die Zahl der Abschlüsse ist noch überschaubar — der Markt ist eng.
Stellenanzeigen, die PAs faktisch als preisgünstige Ärzt:innen-Ersatz positionieren, ohne ein klares Delegations- und Supervisionsmodell zu nennen, stoßen bei erfahrenen Bewerberinnen und Bewerbern auf Misstrauen — zu Recht. Erfolgreiche Ausschreibungen benennen den supervisionierenden Arzt oder die Ärztin, die Tätigkeitsbereiche und die Entwicklungsmöglichkeiten.
Was PAs wirklich suchen
Klar definierte, eigenverantwortliche Aufgabenbereiche
Kontinuierliche fachliche Weiterbildung
Faire Eingruppierung — kein Pflege- und kein Arzt-Tarif, sondern ein eigenes Modell
Langfristige Perspektive, nicht nur Projektarbeit
Tipp: In den Niederlanden hat die NAPA Muster für Stellenbeschreibungen entwickelt — trotz sprachlicher Hürde ein nützlicher Orientierungsrahmen für DACH-Kliniken.
Onboarding als Investition, nicht als Formalie
Der teuerste Fehler im PA-Recruiting ist nicht die falsche Besetzung — es ist der PA, der nach 18 Monaten wieder geht, weil die Einarbeitung chaotisch war. Stationen, die PA-Integration als Prozessveränderung betrachtet haben, wiesen deutlich höhere Stabilität auf als jene, die PAs einfach «ins kalte Wasser warfen».
Strukturiertes 90-Tage-Onboarding
Woche 1–2: Hospitation
Hospitation bei allen relevanten Berufsgruppen (ärztlich, pflegerisch, therapeutisch). Ziel: Verständnis des Gesamtsystems, nicht nur der eigenen Rolle.
Woche 3–8: Graduelle Übernahme
Schrittweise Übernahme von Aufgaben unter Supervision. Schriftliche Delegationsvereinbarung ab Tag 1.
Monat 3: Kalibrierungsgespräch
Strukturiertes Gespräch mit Arzt/Ärztin und HR — nicht als Beurteilung, sondern als gemeinsame Kalibrierung: Was läuft gut? Was fehlt noch?
Kernbefund
Onboarding ist die Weiche, die entscheidet, ob ein PA nach drei Jahren noch im Haus ist. Investierte Zeit in der Einarbeitungsphase amortisiert sich direkt in niedrigeren Recruiting-Kosten.
Kennzahlen, die wirklich zählen
Wer den Wert von PAs intern belegen will, braucht Zahlen. Aber welche? Die häufig verwendeten Metriken greifen oft zu kurz.
| Kennzahl | Was sie zeigt | Limitation |
|---|---|---|
| Ärztliche Stunden eingespart | Direkte Entlastung | Misst nicht, ob die Zeit sinnvoll genutzt wird |
| Verweildauer der Patient:innen | Prozesseffizienz | Wird von Diagnose, Bettenzahl und Saison beeinflusst |
| Patientenzufriedenheit | Versorgungsqualität | Schwer PA-spezifisch zu isolieren |
| Gesamtbehandlungskosten | Echte Kosteneffektivität | NL-Studie: kein automatischer Vorteil sichtbar |
| Fluktuation im ärztlichen Team | Indirekte Entlastung | Messperiode von 2–3 Jahren nötig |
Die wichtigste Lehre aus dem niederländischen Forschungsmodell: Wer nur auf Personalkosten schaut, bekommt ein unvollständiges Bild. Die Gesamtbehandlungskosten sind die relevante Grösse — und die zu messen braucht Zeit und Datenqualität.
Rechtliche und tarifliche Einordnung
Im DACH-Raum fehlt noch immer eine einheitliche berufsrechtliche Regulierung des PA-Berufs. Was das für HR-Verantwortliche bedeutet:
Deutschland
Keine bundeseinheitliche Regelung des Berufsbilds (Gerst, 2025). PAs arbeiten auf Delegation der Ärztin/des Arztes, dürfen eigenständige Diagnosen formal nicht stellen. Die Eingruppierung ist Verhandlungssache — es gibt weder einen Pflege- noch einen Arzt-Tarifvertrag, der passt.
Schweiz
Noch weniger geregelt als in Deutschland — der Begriff «Physician Associate» ist im Aufbau, es gibt erst eine anerkannte Ausbildungsstätte, und eine bundesweite Registrierungspflicht fehlt.
Praktische Konsequenz
Eine saubere Vertragsgestaltung ist heute wichtiger als in Ländern mit etablierter Regulierung. Ein PA-Arbeitsvertrag sollte explizit regeln: Delegationsrahmen, Supervisionsverantwortung, Haftungsklärung und Entwicklungsperspektiven.
Der Blick nach vorn: Was sich bis 2028 ändert
PAAM-Studienergebnisse, Deutschland
Das mit 6,7 Mio. € geförderte Projekt am UK Essen liefert die erste kontrollierte Studie zur hausärztlichen PA-Integration in Deutschland. Die Ergebnisse werden den Diskurs — und vermutlich auch die politische Regulierung — erheblich prägen.
Capaciteitsorgaan-Empfehlungen
320 neue PA-Ausbildungsplätze pro Jahr — die Niederlande bauen den Vorsprung aus. Für DACH-Kliniken lohnt sich der Blick auf den niederländischen Markt auch als mögliche Rekrutierungsquelle für erfahrene PAs.
Regulierungsdruck steigt
Je mehr PAs in der Versorgung tätig sind, desto grösser wird der politische Druck zur Regulierung. HR-Abteilungen, die heute professionelle Strukturen aufbauen, sind besser positioniert als jene, die auf die Regulierung warten.
Fazit
Der internationale Vergleich liefert die Evidenz. Die eigentliche Arbeit beginnt danach — in den Besprechungszimmern der HR-Abteilungen, in den Gesprächen mit Chefärztinnen und Chefärzten, in der geduldigen Klärung von Delegation und Haftung.
Was die USA über 50 Jahre entwickelt haben und die Niederlande in 25 Jahren aufgebaut haben, lässt sich nicht per Dekret auf DACH übertragen. Aber es lässt sich lernen — vorausgesetzt, man geht mit offenen Augen an den Aufbau.
Kliniken und Praxen, die heute professionelle PA-Strukturen aufbauen, werden morgen nicht nur besser versorgen können. Sie werden auch attraktiver für die wachsende Gruppe qualifizierter PA-Absolventinnen und -Absolventen sein — in einem Markt, in dem Talente knapper sind als Stellen.
Quellen (Auswahl)
Gerst, T. (2025, September). In der Versorgung angekommen. Rheinisches Ärzteblatt. Ärztekammer Nordrhein.
idw-online / Universität Duisburg-Essen. (2024). Studie zum «Physician Assistant»: Neuer Beruf könnte Hausärzt:innen entlasten.
Meyer-Treschan, T. et al. (2022). Physician Assistants ins Ärzteteam integrieren. Das Gesundheitswesen, 85(3), 181–187.
NCCPA. (2025). 2024 Statistical Profile of Board Certified PAs. Johns Creek, GA.
Schneider, S. et al. (2024). Empfundener Nutzen der Einbindung von Physician Assistants. Die Unfallchirurgie, 127(6), 457–468.
Timmermans, M. J. C. et al. (2017a/b). Multicenter matched-controlled study / Cost-effectiveness analysis. PLoS ONE / BMJ Open.
